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以肉為例。在社區(qū)新鮮食品中出售豬肉非常重要。豬肉是社區(qū)的重要組成部分，它對(duì)其他新鮮產(chǎn)品的影響相對(duì)較大。豬肉不堅(jiān)挺，銷售很難。但是中老年顧客喜歡購(gòu)買新鮮切塊的豬肉，因?yàn)樗雌饋砀迈r等。DaiCarrot的預(yù)售自取模型和熱銷路線使豬肉和其他肉類產(chǎn)品不理想
戴洛似乎也看到了這個(gè)問題。它擴(kuò)大了商店面積，并推出了第二代商店模式，以結(jié)合肉類和其他業(yè)務(wù)，并努力變得更強(qiáng)大。
戴拉迪什（Dairadish）的整個(gè)工作方式是相對(duì)激進(jìn)的。 9月，“蘿卜減價(jià)50％”計(jì)劃在大中華區(qū)的各個(gè)市場(chǎng)投放了5,000萬元的補(bǔ)貼，以“大力創(chuàng)造奇跡”。但是活動(dòng)不到一個(gè)月就突然結(jié)束了。
一方面，基于售前模式的以交付功能為中心的商店網(wǎng)絡(luò)需要增加并加強(qiáng)商店的現(xiàn)場(chǎng)豬肉氛圍，這將大大增加成本。另一方面，當(dāng)豬肉價(jià)格急劇上漲時(shí)，顧客會(huì)覺得達(dá)拉迪什有很多錢可以補(bǔ)貼，用戶更多，但損失更多。
在走這條路時(shí)，魏強(qiáng)估計(jì)并得出結(jié)論，當(dāng)單價(jià)對(duì)商店顧客有利時(shí)，他可以達(dá)到25元，一般在17-18元左右。
四個(gè)
管理
與許多初創(chuàng)公司一樣，作為初創(chuàng)公司的“常見問題”，開發(fā)初期的管理相對(duì)廣泛，業(yè)務(wù)管理水平不高。
廣泛的管理是因?yàn)樵陂_發(fā)之初就追求速度。如果在初始階段過分強(qiáng)調(diào)管理，則速度不會(huì)提高。這樣，即使基礎(chǔ)薄弱的初創(chuàng)公司找到了一個(gè)增量市場(chǎng)，也很容易被復(fù)制和超越。這就是說野蠻增長(zhǎng)的地方。
初創(chuàng)公司的員工離職率一直很高。例如，阿里巴巴和拼多多在啟動(dòng)階段的員工離職率很高，因?yàn)槿绻鼈冊(cè)趩?dòng)階段發(fā)展不快，就很容易被復(fù)制，而如果發(fā)展很快，管理層就不必考慮了。但這也有一個(gè)前提，即增量市場(chǎng)足夠大并且容錯(cuò)率很高。否則，大量管理是致命的。
蘿卜，在線和離線整合軌跡的問題，其速度更快，幾年內(nèi)從0家增加到1000家，并且管理相對(duì)較差。同時(shí)，與純?cè)诰€方法相比，達(dá)拉迪什基于離線性能的全新跟蹤具有較低的容錯(cuò)率。因?yàn)殡x線進(jìn)入的門檻相對(duì)較低，并且存在產(chǎn)能過剩。
魏強(qiáng)今年的感覺是，戴拉迪奇的野心太大，管理層無法跟上。
“蘿卜店太大了。僅僅一年，這座城市就開設(shè)了十幾家左右的商店，這使他完全無法照顧加盟個(gè)商店。加盟家商店。依靠商店經(jīng)理的努力非常困難。”魏強(qiáng)說，在加盟呆在胡蘿卜之后，區(qū)域經(jīng)理很少到商店來支持，商店的管理基本上依靠加盟商店老板的努力。
魏強(qiáng)也把自己的訴求和意見反映到了最高處，但是達(dá)拉迪什的區(qū)域主管總是回答：“我不能獨(dú)自成為主人?！?/p>
魏強(qiáng)曾經(jīng)建議公司開展微信社區(qū)團(tuán)購(gòu)。該公司回應(yīng)說，社區(qū)中過多的客戶投訴將影響該組中的其他客戶。但是，一些加盟商業(yè)團(tuán)購(gòu)是私下嘗試的，但效果很好，效果很好。
魏強(qiáng)認(rèn)為，由于達(dá)拉迪什人的激進(jìn)擴(kuò)張，許多城市的多個(gè)地點(diǎn)同時(shí)部署，而沒有團(tuán)隊(duì)的形成和供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備到位，這勢(shì)必導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)下降功能。
魏強(qiáng)最近才聽說Diradish的內(nèi)部采購(gòu)流程和內(nèi)部采購(gòu)人員的監(jiān)督很久沒有建立。也許這就是迪拉迪斯（Diradish）資本鏈危機(jī)爆發(fā)的原因之一。
“在危機(jī)爆發(fā)期間，Dairadish并未對(duì)供應(yīng)商采取行動(dòng)。現(xiàn)金流控制不力的原因只有一個(gè)，那就是內(nèi)部管理混亂。沒有對(duì)金錢燃燒率的預(yù)測(cè)和控制。只是想散布錢，卻沒有做好工作，缺乏強(qiáng)大有效的執(zhí)行力和有效的機(jī)制?！?/p>
Dairadish對(duì)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施評(píng)分系統(tǒng)。 加盟該公司可以為區(qū)域主管打分，但魏強(qiáng)記得他第一次給主管的分?jǐn)?shù)少于60分，他想敦促主管改善我去商店的指導(dǎo)和幫助，但是得分之后沒有任何改善。
使魏強(qiáng)更加抵制的是他在加盟的合伙關(guān)系不到2個(gè)月，達(dá)洛蕪湖地區(qū)通知他他將在150米附近開設(shè)第二家商店遠(yuǎn)離負(fù)責(zé)的商店，并為Wei提供一個(gè)強(qiáng)有力的選擇，就是繼續(xù)投資第二家商店，或者讓別人去第二家商店。
對(duì)于魏強(qiáng)來說，第一家商店仍然借錢進(jìn)行投資。他不僅沒有更多的錢可以投資加盟開設(shè)第二家商店，而且即使他可以籌集資金，他也不想在人員不到位時(shí)盲目“自己賺錢”。您自己”。因此，決定性地選擇不成為第二家商店。從隨后的角度來看，這個(gè)決定似乎是正確的。第二家商店在150米開外之后，據(jù)說一直在賠錢。
第二代商店開業(yè)后，Dairadish加強(qiáng)了肉類和其他業(yè)務(wù)，并試圖在該商店出售“鮮切豬肉”。
在開始這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，消費(fèi)者的熱情相對(duì)較高，并且每位客戶的價(jià)格確實(shí)的確提高了。但是僅僅一個(gè)月，達(dá)拉迪什就停了下來。魏強(qiáng)對(duì)具體原因并不十分清楚。他發(fā)現(xiàn)的原因可能是Dairadish的豬肉供應(yīng)鏈尚未解決。 Dairadish的豬肉價(jià)格非常低，導(dǎo)致毛利潤(rùn)特別低。在Dairadish的投資非常大。帳戶。
這實(shí)際上是Diradish-Diradio的日?；顒?dòng)，不斷反復(fù)試驗(yàn)并迅速變化。因此，反復(fù)試驗(yàn)的成本很高。
但是，在容錯(cuò)率相對(duì)較低的軌道（離線）上，大筆資金會(huì)支持過于頻繁的反復(fù)試驗(yàn)，這是小玩家無法玩的。
因此，歸根結(jié)底，魏強(qiáng)的判斷是，有可能直接收獲和直接供應(yīng)新鮮農(nóng)產(chǎn)品。 “傳統(tǒng)渠道是到達(dá)消費(fèi)者之前的三到四個(gè)流通環(huán)節(jié)。如果中間一個(gè)真的減少了，那么實(shí)際上可以粉碎兩個(gè)鏈接。倉(cāng)儲(chǔ)前模型也是可行的，因?yàn)樗梢越o客戶帶來真正的便利，關(guān)鍵是哪種模型可以支持覆蓋成本。”
“如果迪拉迪什在危機(jī)中幸存下來并恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，迪拉迪什仍必須優(yōu)化其模型以支持支付成本并使加盟業(yè)務(wù)盈利?！蔽簭?qiáng)說，作為一家加盟企業(yè)，再也承受不起這種突然熄火的沖擊。
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