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萬隆雙匯：屠宰業的“工作”
萬隆曾被美國《時代》選為烹飪之神，他也被譽為“屠宰行業的喬布斯”。正是在他的帶領下，雙匯從泥濘不堪、雜草叢生、總資產不足500萬的漯河肉聯廠發展成為市值近千億、規模最大的“肉業帝國”在世界上。它現在已經牢固地確立了自己的地位。行業主導地位。
在為數不多的40后華人企業家中，萬隆尤為搶眼。萬隆之于雙匯，就像任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。據公開報道，萬隆解雇了一批副廠長，還解雇了副市長的侄女。但是，在處理政府關系上，萬隆很好地利用了它。萬隆自己曾經說過，如果換人，他就早早出局了。在雙匯的各個重大關鍵時期，萬隆都展現了他的威信和掌控力。
萬隆大膽與高盛等精明資本合作，沒有掉入國有資產流失的坑，還順利完成了MBO。自1998年上市以來，雙匯發展共分紅114億元，是公開市場募集金額的13倍。同時，在經歷了1998年亞洲金融危機、2003年非典事件、2008年全球金融危機、2011年3月15日事件以及2021年震驚世界的A股災難之后，雙匯發展的平均回報仍然表現優于巴菲特。
雙匯控股的母公司萬洲國際（原雙匯國際）是全球最大的豬肉食品企業，業務遍及全球20多個國家（地區），包括中國的“雙匯”、美國的“史密斯菲爾德”等其他 市場青睞的產品和品牌。雙匯牌冷鮮肉和雙匯王忠旺在中國家喻戶曉，史密斯菲爾德品牌在歐美市場享有盛譽。萬洲國際在肉制品、生鮮產品和生豬養殖三大領域均位居世界第一。是全球規模最大、布局最廣、產業鏈最完整、競爭力最強的豬肉企業。
雙匯成為火腿腸行業的“王者之王”
雙匯集團的前身是1958年7月在河南省漯河市成立的瀕臨破產的肉類聯合工廠。由于體制和市場原因，直到1984年，這家國有小廠連續26年虧損。為國家付出一分錢時，他背負了534萬元的債務。
In July 1984, Bandung was elected as the factory director.作為“民選”企業家，他獲得了“人、產、品供銷”的管理控制權，對企業進行了大刀闊斧的改革。憑借鐵腕，在不到5年的時間里雙匯瘦肉精，雙匯在企業管理、產品開發、營銷、分銷機制、干部制度等方面不斷創新，產品遠銷蘇聯、東南亞、港澳地區，成為當時中國最大的肉類。類導出庫。
蘇聯解體后，雙匯失去了重要的出口市場，萬隆心急如焚。有一次他在火車上，看到對面的乘客在吃火腿，這在當時還是新鮮事物。回到工廠后，萬隆用幾年的時間賭上自己的財富，全力進軍火腿腸市場。 1992年2月，第一條“雙匯”牌火腿腸問世。
雙匯要做火腿生意，春都成了“攔路虎”。除了是火腿腸品類的先行者，純都在1997年之前是行業內不可動搖的壟斷者，在創業的前十年，市場占有率高達70%。雙匯與春都的競爭拉開帷幕。
雙匯啟動“降標準+降價”戰略，開展差異化競爭。雙匯火腿腸將100克火腿腸中的豬肉含量從85%降低到70%，價格從1.1元降至9美分/支。為了應對“雙匯”、“金洛”等競爭對手，春都火腿腸也立即下調了自家火腿豬肉配比和售價。
雙匯見春上鉤了，又放下了。一根火腿腸的價格低至 5 美分！每次雙匯調整，春都忙著跟進。 60%、50%、40%……豬肉配料的比例也同步下調，下調至10%。有人調侃火腿腸賣的不是肉，而是面粉，春都的名聲也沒有。并且由于春秋資本多元化擴張，內耗過大，公司受到重創。
1996年，隨著業務的逐步擴大，雙匯進行??了一波引資熱潮。引進外資為雙匯增添了血液。 1997年，亞洲爆發金融危機。面對火腿腸行業的悲哀，雙匯在前期逆市打價格戰。率先推出“雙匯萬王之王”高端產品，加入大塊瘦肉作為產品賣點。熱播的《獅子王》是吉祥物，隨后邀請葛優和馮鞏代言。在激烈的價格戰中，一股新生力量涌現，成為中國高端火腿的代名詞。
1998年12月，“雙匯實業”在A股上市。公司通過上市募集資金超過7億元，進入快速發展的新階段。經過幾年的發展雙匯瘦肉精，雙匯集團逐漸將產業布局全國，成為國內肉類加工領域的知名企業。
從“中國第一大屠夫”到“世界第一屠夫”
中國是全球最大的豬肉生產國和消費國，也是全球最大的生豬屠宰市場。近年來，全球豬肉消費增長的70%以上是由中國豬肉消費增長帶來的。然而，豬肉的消費水平多年來一直停留在非常原始的水平。很多地方都喜歡吃當場賣的熱騰騰的鮮肉。營養衛生狀況堪憂，每個地方都有一個或幾個屠宰場。豬肉很難在異地銷售。天上的民族品牌寥寥無幾。
贏得火腿腸之戰后，萬隆下定決心要讓雙匯進軍冷肉市場。 1999年底，萬隆引進了第一條現代化、規模化、標準化的屠宰冷切生產線，率先推出了“冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營”進軍全國，實施品牌化工經營。結束了中國肉食無品牌的歷史，改變了傳統的沿街賣肉、擺攤的舊格局。
通過“六大區域發展戰略”的制定，雙匯品牌迅速向全國推廣，產業集群效率大幅提升。 2005年，雙匯收入已超過200億。為了進入世界前三的肉類生產，萬隆覺得重組迫在眉睫。
于是，2006年雙匯引進國際私募股權基金。高盛集團和鼎暉投資以2.50億美元購買地方政府持有的雙匯股份國有股。他主導了國有資產的退出，成功實現了雙匯重組。 2007年以來，通過一系列股權變動，以萬隆為首的雙匯管理層和員工最終成為雙匯發展的實際控制人。重組之后，雙匯積累的能量爆發了。 2006年至2010年，集團銷售額從200億躍升至500億。
2012年公司進行資產重組，將肉類加工業務相關資產全部注入上市公司，整合產業鏈，實現主營業務整體上市，完成雙匯集團國內國際化布局。萬隆給雙匯留下了良好的法人治理結構，管理層收購給予了管理層足夠的激勵，退出機制可以為雙匯選拔和培養優秀的接班人。同時，整體上市使雙匯產業布局更加完善，產業鏈進一步延伸，規模效應凸顯。
特別難得的是，國內市場初具規模后，萬隆大膽吃螃蟹。 2013年9月26日，借入數十億美元收購美國最大的生豬養殖、屠宰、加工和銷售公司Smith。 Field，也是美國第二大肉制品生產商。海外并購成功后，雙匯國際已成為全球最大的豬肉加工企業。目前，雙匯國際在歐、美、亞三大洲十幾個國家擁有生產基地，使雙匯品牌真正走向全球。
海外收購不僅為雙匯帶來了市場機會，其技術注入也為雙匯創造了更大的可能性。生豬養殖是豬肉產業鏈的重要組成部分，但我國體制機制不完善、資金不足等問題制約了雙匯國際在規模養殖方面的發展。海外并購為雙匯解決這一產業鏈難題提供了契機。史密斯菲爾德先進的食品技術和銷售模式管理經驗將為雙匯未來的產品結構調整奠定基礎。
雙匯發展2013年年報顯示，其冷鏈建設已經完成。雙匯在全國18個省（市）建立了30多個現代肉類加工基地和配套產業，形成了養殖、屠宰、肉制品加工、新材料包裝、冷鏈物流、連鎖商務的完整產業鏈。年產銷肉制品300萬噸以上，擁有近百萬個銷售終端。除新疆、西藏外，雙匯的產品都能實現快速發展。
2014年，萬洲國際整合100多家中美歐企業赴港上市，成為全球最大的豬肉食品企業。 2021年，萬洲國際成為香港恒生指數成分股，成為唯一一家上市的肉類加工企業，彰顯了其在國際資本市場的地位和影響力。雙匯集團萬隆董事長還被評為“美國在中國經貿發展中的領軍人物”。 2021年，即使在非洲豬瘟的侵襲下，雙匯凈利潤仍將保持強勁增長，同比增長13.78%。
我寧愿死于檢查也不愿死于檢查
就食品行業而言，質量就是生命。對此，雙匯也吸取了教訓。 2011年3月15日，央視新聞頻道在3月15日的《健美豬真相》專題報道中指出，飼喂瘦肉精的生豬涉嫌進入雙匯集團旗下濟源雙匯食品有限公司。消息一出，雙匯發展股價應聲下跌，最終跌至跌停板。短短幾個小時，雙匯發展市值蒸發52億。
由于自養生豬比例較低，主要依靠外部采購，包括向普通養殖戶采購。如果原料采購檢驗控制不嚴，豬源“防火墻”不建，就會出現食品安全問題。 于是萬隆發出狠話：“寧可被查死，也不愿被查。”雙匯將“瘦肉精”的檢測提高到國家標準以上。不再抽查，而是面對面的檢查，每年額外增加3億元以上的費用。
在原料采購方面，雙匯吸取“瘦肉精”事件的教訓，加強對上游產業鏈的管控，斥巨資擴建綠色飼料生產基地和生豬養殖基地，派專人到生豬產區進行檢驗，實施“原料批檢驗”、“生豬頭對頭檢驗”等措施，加強養殖和加工環節管控，從源頭上把關產品質量。
冷鮮肉從原料檢疫、屠宰、速冷分割到剔骨、包裝、運輸、儲存、銷售的全過程始終處于嚴格監控下，防止污染。雙匯還率先將冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入全國，實現了從熱鮮肉、凍肉到冷鮮肉的轉變。屠宰后的產品一直保持在0-4攝氏度的低溫下，不僅大大減少了初始細菌數量，而且顯著提高了其衛生質量。
在食品安全監控方面，公司建立并完善了控制體系。引進ISO9001、HACCP、ISO22000、GAP等國際先進的認證標準，對生產過程、供應鏈、物流進行標準化、規范化管理。設立三級管理委員會，實行一票否決制，管理與監督權有效分離，最大限度提高監督有效性。
同時實現全程跟蹤。雙匯為自養豬配備自己的檔案卡，由飼養員收集保管；生產環節關鍵工序實時視頻監控；數據采集??系統從原輔材料的接收對產業鏈的各個環節進行系統的管控，實現過程控制和批次管理。
雙匯打通上下游綠色產業鏈，打造“數字雙匯”。從肉類源頭、生產加工、物流配送、終端銷售等環節，實行可追溯、透明的監控管理，確保百姓餐桌上的食品健康。全行業供應鏈網絡的“標準化”和“信息化”建設，助力雙匯集團進入“互聯網+”時代。
時代造就雙匯，雙匯無愧于時代
萬隆說：“時代造就了雙匯，雙匯不愧為時代。”正是雙匯匯率打破了計劃經濟的桎梏，進軍市場，在市場經濟的大潮和改革開放的大浪潮中積累了經驗。有了很大的發展。引進企業內部管理水平和現代企業管理機制，是雙匯發展的強大動力。而站在時代港口的雙匯，在時代中不斷創新，是其抓住時代機遇的重要原因。今天，面對互聯網化和電子商務業務，我們依然看到了雙匯的轉型和參與。
萬隆一直堅持專注于單一的戰略。基于核心產業的多元化戰略可以明確公司發展目標，集中資源和技術提升核心競爭力，避免盲目擴張造成資源浪費。在確保主業成為行業第一品牌、市場地位穩定的前提下，帶動相關上下游產業發展，相關產業回饋主業雙匯瘦肉精，支撐主業發展。參與市場競爭，從而增強其核心競爭力。
作為大型國??際化企業，雙匯與其母公司萬洲國際能夠形成協同發展，具有更強的抵御內外部風險的能力。冷鮮肉方面，在美國以外有市場，肉制品方面，在中美以外也有市場。為此，萬洲國際在美國、墨西哥、波蘭、羅馬尼亞等國家進行了大量收購。今天，雙匯也在利用國際國內的科技優勢、資源優勢、資金優勢，在國內外市場創造新的可能。
2021年3月，在《BrandZ? 2021最具價值中國品牌100強》榜單中，雙匯發展入圍榜單，位列第40位，是唯一入圍的中國肉類食品企業。穩高溫增低溫是雙匯的核心戰略。近兩年，其精力主要集中在冷鮮肉業務上。從發達市場來看，低溫冷鮮肉占比高達90%，在國內市場的滲透率僅為30%。有巨大的增長空間。萬隆無疑是選擇了正確軌道的智者。
在消費升級的大趨勢下，萬隆繼續走在時代的前沿，大力推廣美國肉制品，這與之前推廣冷肉的思路不謀而合。臘肉、香腸等低溫肉制品對儲存和冷鏈運輸的要求很高。國內主要消費場景為酒店、酒店、高檔餐飲等小眾市場，規模有限。讓這些產品飛入尋常百姓家，是萬隆下一步的嘗試，賭對了，再做一次雙匯也不是不可能。我們期待這個屠宰行業的喬布斯重新創造商業神話。
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