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老總復(fù)制的秘密,老總復(fù)制的秘密視頻
演講：華為全球招聘前負(fù)責(zé)人、深圳百森智投創(chuàng)始人 冉濤
整理：中外管理 任慧媛
責(zé)任編輯：辛國奇
3月31日，華為披露了2020年全年財(cái)報(bào)：2020年，華為銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%；凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。
盡管在美國持續(xù)制裁下，華為的凈利潤及三大業(yè)務(wù)業(yè)績增速明顯放緩，但依然交出了一份增長的年報(bào)。正如華為輪值董事長胡厚崑在業(yè)績發(fā)布會(huì)上總結(jié)：這一年，我們不畏艱難，依然堅(jiān)持以創(chuàng)新的ICT（信息與通信）技術(shù)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，全年經(jīng)營業(yè)績基本達(dá)到預(yù)期。
從0到8914億，如今，最應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)的恐怕就是隱形冠軍企業(yè)了。因?yàn)椋A為曾經(jīng)一度就是一個(gè)隱形冠軍，隨后變成顯性冠軍，最終演化為生態(tài)冠軍。
2021年3月27日，由《中外管理》主辦的第29屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)在北京盛大開啟，主題為：2021? 雙循環(huán)時(shí)代的“核”引擎。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、清華大學(xué)教授李稻葵在演講中表示，中國的產(chǎn)業(yè)體系還有很多薄弱環(huán)節(jié)，很像瑞士奶酪，整塊奶酪看上去很美，味道也很好，但是中間有窟窿眼兒，有一些漏洞，需要依靠大量的隱形冠軍企業(yè)補(bǔ)上。
而華為在1987年用2萬元起家，正是像隱形冠軍企業(yè)一樣信奉長期主義，圍繞著長期的勝利去構(gòu)建其核心能力、核心團(tuán)隊(duì)，所以在34年之后的今天，我們才看到了發(fā)展成大型商業(yè)航母的華為。
在第29屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)主題平行論壇上，華為全球招聘前負(fù)責(zé)人、深圳百森智投創(chuàng)始人冉濤以“擊穿中國隱形冠軍的天花板”為主題做了詳細(xì)分享，并深度剖析了華為從0到8000億的成長秘密。
以下是冉濤演講全文精編：
華為全球招聘前負(fù)責(zé)人、深圳百森智投創(chuàng)始人 冉濤
華為突破10億的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：“復(fù)制老板”首當(dāng)其沖
華為也是一家從0開始的企業(yè)，從0到突破1個(gè)億，依靠的就是掌舵人的優(yōu)秀能力，要知道企業(yè)家是極為稀缺的。從1個(gè)億到10個(gè)億，華為僅僅用了短短三年時(shí)間。
但是特別多的中小企業(yè)，在“幾個(gè)億”的階段徘徊了非常多的時(shí)間。這種企業(yè)的最大的特點(diǎn)是：除了老板之外沒有能人，或者其他人沒辦法跟老板在同一個(gè)頻道上——其實(shí)這就是突破10個(gè)億非常大的一個(gè)門檻。因此，突破10億的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就在于復(fù)制老板，所謂復(fù)制老板就是在某些方面找到比老板還強(qiáng)的人。
任正非先生其實(shí)是一個(gè)招人的高手，華為現(xiàn)任輪值董事長郭平，1988年加入華為，前董事長孫亞芳，華為首席科學(xué)家鄭寶用，無線功臣李一男，早期的華為就已群星璀璨。在那個(gè)時(shí)代他們構(gòu)建起了這樣一個(gè)高度，這其實(shí)就是在復(fù)制老板。
所以雷軍在創(chuàng)立小米的時(shí)候就講了一句話，要拿出70%的時(shí)間來找人，人找不對，怎么可能有后面的發(fā)展呢？小米是近些年來最快突破10個(gè)億到1000個(gè)億的企業(yè)，華為突破1000億用了20年，小米只用了10年。所以，真正找到高階的復(fù)制老板的豪華團(tuán)隊(duì)，對于突破至關(guān)重要。
第二個(gè)關(guān)鍵要素，極致產(chǎn)品。我們把這個(gè)階段叫做產(chǎn)品紅利階段。其實(shí)這里面有一個(gè)背景，過去我們是一個(gè)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，所以那時(shí)候不管好不好，只要把產(chǎn)品造出來就行了。經(jīng)歷過快速發(fā)展之后，我們就面臨著一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是東西不好，想賣卻賣不動(dòng)怎么辦？
就只好打價(jià)格戰(zhàn)，而這種價(jià)格戰(zhàn)會(huì)形成一個(gè)惡性循環(huán)，就是越打價(jià)格戰(zhàn)，越?jīng)]有利潤，越?jīng)]有利潤，越?jīng)]辦法投入技術(shù)，沒有辦法投入技術(shù)，就沒有辦法打造好產(chǎn)品，繼而進(jìn)入到一個(gè)死循環(huán)的狀態(tài)，直到最后出局。
近幾年，大家才開始說產(chǎn)品紅利，其實(shí)這一點(diǎn)特別重要。華為在1987年成立，1988年就開始嘗試開發(fā)新的產(chǎn)品，到1994年推出了第一款萬門交換機(jī)，解決了華為的生存問題
是華為有意為之還是市場被動(dòng)選擇呢？我覺得這里面有一些運(yùn)氣的成分，因?yàn)樵谕ㄐ判袠I(yè)里，你做的不夠好，是沒有人買的，這跟降價(jià)沒有任何關(guān)系。后來華為能夠突出重圍，能夠獲得快速成功，就因?yàn)槠洚a(chǎn)品是西方公司同類產(chǎn)品價(jià)格的1/10，但是性能差不多，后來的快速發(fā)展也是這條路線。所以在這個(gè)產(chǎn)品紅利階段，華為在這個(gè)特殊的行業(yè)里驗(yàn)證了一個(gè)道理，那就是：在技術(shù)研發(fā)上投入，打造好的產(chǎn)品。
第三個(gè)關(guān)鍵要素，農(nóng)村包圍城市。很多企業(yè)在突破0到1億之后，在1億到10億這個(gè)階段就會(huì)面臨一個(gè)問題：想要發(fā)展，如果跟巨頭正面進(jìn)行碰撞，但沒有一個(gè)鞏固的后方是很難的。所以農(nóng)村包圍城市意味著先有一個(gè)鞏固的后方，積蓄力量以后再去發(fā)展，避敵鋒芒，集中優(yōu)勢兵力，這就是市場的策略。
發(fā)揮管理紅利：從團(tuán)隊(duì)成功到組織成功
企業(yè)突破10億之后，第三個(gè)階段就是要突破百億，但光靠一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不行，還需要一套從團(tuán)隊(duì)成功到組織成功的方法論。這個(gè)階段，在華為成長的歷史中是非常濃墨重彩的一筆。
其實(shí)當(dāng)走過第二階段，有了一堆“復(fù)制老板”之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)市場很牛，技術(shù)研發(fā)也很牛，誰也不聽誰的，經(jīng)常會(huì)進(jìn)入到所謂的市場與技術(shù)之爭上。最典型的案例就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志之爭，是聽技術(shù)的還是聽市場的？最后不得不通過一個(gè)人的退出才實(shí)現(xiàn)了一種聲音。
其實(shí)那個(gè)時(shí)候的華為也面臨同樣的問題，通過1996年市場干部大辭職，1997年搞《華為基本法》，但是本質(zhì)上到底該怎么辦沒有定論。之后，任正非先生去美國考察，IBM送給了華為一劑良藥：別聽市場的，也別聽技術(shù)的，聽客戶的。這才有了1998年華為開啟的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程化管理，從團(tuán)隊(duì)的成功跨越到組織的成功。
如此多的中國企業(yè)中，目前沒有一家像華為，嚴(yán)格按照西方管理體系執(zhí)行、但是底層骨子里又是深受中華文明影響的中國人，所以把中學(xué)為體，西學(xué)為用融合在一起，解決了一個(gè)很重要的問題：從團(tuán)隊(duì)成功到組織成功。
第三個(gè)階段叫做管理紅利階段，一系列的管理紅利構(gòu)建起了基于流程，而不是基于人的管理體系。一個(gè)公司的發(fā)展，如果把寶押在一兩個(gè)人身上，就會(huì)遇到巨大的危機(jī)。
2001年，華為也遭遇過互聯(lián)網(wǎng)泡沫，當(dāng)時(shí)華為的常務(wù)副總裁李一南帶走了100多位研發(fā)的干部，在北京創(chuàng)立了“港灣”。如果華為是一個(gè)普通的公司，沒有做提前的準(zhǔn)備，那么這家以技術(shù)見長的公司只有一條路，就是倒閉。但是華為恰恰并沒有倒閉，反而最后在2006年收購了“港灣”。
這個(gè)歷程證明了什么？其實(shí)就是不依賴于人的管理體系，所以當(dāng)一個(gè)體系構(gòu)建起不怕“張三李四”離開的流程、規(guī)范，才能構(gòu)建起一個(gè)穩(wěn)固的企業(yè)。華為內(nèi)部有一句話：除了任老板其他人誰都可以走。但是，不依賴于人的前提，是先選拔優(yōu)秀的人。
人才培養(yǎng)：選狼崽，而不是羊羔
華為能夠快速在國際市場打開缺口，特別是在2005年到2008年期間，用三年時(shí)間在100多個(gè)國家獲得了成功，其實(shí)這個(gè)背后就是人才紅利。100多個(gè)國家要想打開市場，得有100多個(gè)可以勝任的總經(jīng)理，還得有300個(gè)候補(bǔ)的總經(jīng)理，有如此強(qiáng)大的領(lǐng)袖團(tuán)隊(duì)，才能構(gòu)建起快速復(fù)制的模式。所以這個(gè)階段，華為強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備發(fā)揮了真正的作用。真正的人才其實(shí)要基于自身的培養(yǎng)，華為發(fā)展這么多年，各級組織的正職干部都是自己培養(yǎng)的，這是很難做到的一點(diǎn)。
但是為何有相當(dāng)多的隱形冠軍企業(yè)，寧可支付高于市場行情兩倍的工資，也不愿培養(yǎng)人？
這種情況通常有兩個(gè)原因，要么是培養(yǎng)對象最終依然難當(dāng)大任，要么是人剛出山，就被同行挖了墻角。那么，到底什么特征的一群人，在公司每一次切換賽道的時(shí)候，依然是這個(gè)組織的強(qiáng)力人才？這便要探尋人才的紅利，早在產(chǎn)品紅利階段，隱形冠軍企業(yè)就要解決兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：選好人，分好錢。
華為在分錢這件事上，把握的度是什么？一定是通過奮斗，有了貢獻(xiàn)，才拿到你該拿的部分。華為有5項(xiàng)素質(zhì)測評，并借此作為人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)，選的都是些“狼崽”，給錢多了自然也就變成了“頭狼”。但如果企業(yè)一開始選的是羊羔，最終就會(huì)出現(xiàn)一種可怕的現(xiàn)象——錢上去了，能力沒上去。
聚焦，再做到極致
最后一個(gè)階段，我稱其為戰(zhàn)略紅利階段。2011年，華為發(fā)布“云管端”戰(zhàn)略，至今已有10年。華為的戰(zhàn)略有兩大要點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略等于聚焦，華為今天的成功，得益于在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里將其做到極致；第二，是如何花錢。
中國年?duì)I收1000億以上的企業(yè)，有幾家企業(yè)不搞房地產(chǎn)，不搞金融？華為當(dāng)年也面臨過這種誘惑，但任總最后拍板說“我們不干”，此后就是專注搞技術(shù)。
華為新員工入職，公司首先會(huì)告訴他們，“板凳要坐10年冷”，一定要耐得住寂寞，這就像德國和日本的隱形冠軍企業(yè)所推崇的工匠精神，講究的是十年磨一劍。
再反觀部分國內(nèi)企業(yè)，其實(shí)不缺那么多“官位”，我們?nèi)钡氖钦嬲男袠I(yè)專家。所以從CT到IT，華為還是在跟計(jì)算機(jī)打交道，在跟硬件打交道，在跟通信打交道，始終在自己的核心能力上做加法。
以華為發(fā)力終端手機(jī)為例，決意放棄代工后，它將自己在通信領(lǐng)域所積累的大量專利和研發(fā)資源傾注于此，最終，Mate7手機(jī)熱賣500萬部，徹底終結(jié)了中國手機(jī)止步于3000元的屈辱歷史。此后，在終端的如魚得水，使得華為的營收以將近每年1000億人民幣的速度持續(xù)增長。
這背后所依托的底層邏輯正是以客戶為中心，誰是我們的客戶，他究竟需要什么樣的產(chǎn)品，得到反饋后，開始竭力打造精品。
華為營業(yè)收入以千億級別增長，手機(jī)功不可沒。那么這個(gè)過程中到底做對了什么？華為P系列和V系列的成功，就是得益于拿下了“女人和孩子”。
女性消費(fèi)者是怎么拿下的？通過照相功能。華為在做P9時(shí)與徠卡合作，照相功能一舉成為行業(yè)標(biāo)桿，待到做P30的時(shí)候，這款產(chǎn)品更是蛻變?yōu)椤耙徊磕芘脑铝恋氖謾C(jī)”。當(dāng)把某一項(xiàng)功能做到極致的時(shí)候，一個(gè)產(chǎn)品的特性就立竿見影了。
而做消費(fèi)品最怕什么——年輕人不要的東西都走不遠(yuǎn)。創(chuàng)立榮耀手機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)做了一個(gè)降維，友商售價(jià)9000元的游戲手機(jī)，榮耀同樣性能的產(chǎn)品只賣2000元。
這就是伴隨技術(shù)積累，所形成的碾壓優(yōu)勢。未來，即使芯片賣完了，華為還能收專利費(fèi)，你不讓我搞硬件，我就賣專利，這是典型的“蛇打7寸”。我們知道，美國打壓中國企業(yè)，很大程度源于我們對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不夠。如今，是以其人之道還治其人之身。
由此可以看出，在商業(yè)社會(huì)，好賺錢的生意最不好做，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)是在微笑曲線的底部。比如餐飲行業(yè)，看似找個(gè)門面，支口鍋就能干活，但其實(shí)中國餐飲業(yè)的平均壽命只有3.5個(gè)月。與之相對應(yīng)，高科技產(chǎn)品最不好做，但一旦做出來，就具有長期價(jià)值。
華為成功的邏輯：要么不做，要么就做最優(yōu)秀的！
前面說了，戰(zhàn)略紅利的第二大要點(diǎn)，是如何花錢。
我一直講，戰(zhàn)略不是解決怎么掙錢，而是要解決怎么花錢的問題。2014年，華為Mate 7手機(jī)大賣，但此前兩年時(shí)間里，華為無任何終端產(chǎn)品推出，但同時(shí)要養(yǎng)1萬名研發(fā)工程師，可以想象，一個(gè)月的成本是多少？
1996年，華為要進(jìn)入趁勢而起的階段，在這一年投入了上一年利潤的一半，拿出了兩個(gè)億去參加了當(dāng)年的北京通信展。參展到底是要一個(gè)展臺還是要一個(gè)展位？
肯定是要展臺，要么不做要么就做最優(yōu)秀的！這就是華為成功的邏輯。既然你要參展，目的就是讓準(zhǔn)客戶知道你，所以這時(shí)候不要去考慮錢的問題，一定要把它做好，而不是省錢。
當(dāng)你在這方面省了錢，效果卻沒有達(dá)到，這是真正拖死很多企業(yè)的要害。這就是華為，要么不花錢、精打細(xì)算，要么就把錢花在刀刃上，看準(zhǔn)了就砸，砸下去就要砸出效果。而對戰(zhàn)略的精準(zhǔn)投入，也是一名領(lǐng)袖能否帶領(lǐng)一家企業(yè)突破成長天花板的關(guān)鍵所在。
還有，對于管理這件事情，大家會(huì)很猶豫，花那么多錢干什么？到底能不能花出效果來？當(dāng)年，華為拿出上一年的全部利潤——10個(gè)億去干了什么？從IBM引入了IPD流程，這件事情放到今天都是一件驚天動(dòng)地的事情。任正非的豪賭到底賭對什么？
我認(rèn)為，第一，請對了老師，IBM是做過類似事情的，經(jīng)歷過不斷的迭代起伏，而不是只做培訓(xùn)的理論派。第二，做到極致，對結(jié)果負(fù)責(zé)。第三步做到了削足適履，不換腦子就換人，目的就是要學(xué)到管理的精髓。
企業(yè)到底能不能擊穿自己的天花板，我覺得最重要的是，一家企業(yè)能夠在合適的轉(zhuǎn)折時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略性投入。當(dāng)你具備了戰(zhàn)略能力，就能擊穿。如果只是蜻蜓點(diǎn)水的力量，是不可能實(shí)現(xiàn)發(fā)展的。
企業(yè)到底能跟華為學(xué)什么？第一，要學(xué)精髓，不要學(xué)形式，拿了一堆模板的報(bào)表去做，是做不出華為的。第二，不同階段，要解決不同階段的問題。第三，華為最根本的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)就是人的問題，而企業(yè)的問題歸根到底還是人的問題。
（本文根據(jù)現(xiàn)場速記精編，未經(jīng)本人審閱）
第四屆“中國造隱形冠軍”評選火熱報(bào)名中！（報(bào)名時(shí)間延長至2021年4月30日）
《中外管理》攜手陳曉紅院士、王忠明會(huì)長、周放生會(huì)長、陳春花院長、吳春波教授、吳曉波教授、美國李平教授、日本坂本光司會(huì)長、日本后藤俊夫教授、德國布洛克教授等18位國內(nèi)外權(quán)威隱形冠軍研究者、知名學(xué)者以及行業(yè)專家，圍繞市場地位、盈利能力、技術(shù)實(shí)力、人才效能等價(jià)值維度，進(jìn)而聯(lián)合海爾、方太、長城、吉利、三一、喜臨門等重要行業(yè)鏈主龍頭及各地方政府、高科技園區(qū)，在國內(nèi)各細(xì)分市場領(lǐng)域，尋找和評選出獨(dú)占鰲頭的新一屆“中國造隱形冠軍”企業(yè)，和新一屆蓄勢待發(fā)的“時(shí)代匠人”企業(yè)！
“中國造隱形冠軍”評選由中國最具影響力的企業(yè)管理專業(yè)傳媒級服務(wù)平臺品牌：《中外管理》倡議發(fā)起，作為國內(nèi)唯一一項(xiàng)具有國際專業(yè)背景及水平的中小企業(yè)非政府評選，“中國造隱形冠軍”評選與國家工信部的專精特新“小巨人”和“單項(xiàng)冠軍”申報(bào)工作，彼此呼應(yīng)、相輔相成。在堅(jiān)持不收取任何參評費(fèi)用的同時(shí)，“中國造隱形冠軍”評選獨(dú)具特色地追求：國際化、賦能化、顯性化。
“中國造隱形冠軍”評選發(fā)起人、中外管理傳媒社長楊光提出：“如果中國真的想要實(shí)現(xiàn)從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變，擁有一大批隱形冠軍企業(yè)，就擁有了根基。如果中國真想獲得工匠精神的回歸，擁有了一大批隱形冠軍，就擁有了搖籃。數(shù)字化時(shí)代永遠(yuǎn)不缺眾星捧月的獨(dú)角獸，但現(xiàn)代化中國永遠(yuǎn)需要專精特新的隱形冠軍。”
中外管理出品《“中國造隱形冠軍”的9個(gè)傳奇》出爐熱賣中！這是首部展現(xiàn)中國隱形冠軍企業(yè)發(fā)展歷史、成長理念、管理之道的圖書。9家和而不同、各具個(gè)性的“中國造隱形冠軍”得主，通過“故事+哲理”模式，逐一走上前臺，現(xiàn)身說法，鮮活談經(jīng)，娓娓告訴我們：他們在專精特新方向上，得以雄冠華夏的真正原因是什么？他們在紅海滔天中，能夠脫穎而出的真正精髓是什么？他們在全球競爭下，擔(dān)起進(jìn)口替代的真正法寶是什么？他們在產(chǎn)業(yè)鏈條中，獲得共生共贏的真正格局是什么？以及他們在烏卡難測時(shí)代里，破解固步自封的真正活力又是什么？
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