鮮豐水果加盟(為什么你的水果加盟店開不下去？想不到百果園、鮮豐是這樣做的！)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:鮮豐水果加盟(為什么你的水果加盟店開不下去？想不到百果園、鮮豐是這樣做的！)。
2018，水果店的加盟熱潮似乎又叒叕火了起來，除早期加盟店已突破1000家的鮮豐水果，今年永輝生活、百果園也陸續(xù)放開加盟。
為什么有的加盟店越做越火、越開越大，而有的卻面臨破產(chǎn)倒閉的厄運？這些關(guān)鍵問題可能就是發(fā)展道路上的“攔路虎”。
1.果品標準化難以界定和執(zhí)行
不同于快消品或其它產(chǎn)品，水果品類的標準化問題一直很難界定。如果有從業(yè)經(jīng)驗和水果經(jīng)營經(jīng)驗的加盟商，可能會不認同總部的選品策略、陳列方式以及報損機制等，這將是加盟店面臨的第一道考驗。
鮮豐水果的解決措施是，采用托管加盟模式，即加盟商僅負責出資，獲取盈利分紅，總部全權(quán)負責員工、商品、門店等具體運營管理。簡單來說，就是“剝奪”加盟商對門店的管理權(quán)力，由鮮豐水果營造自己的“場”、用自己的“人”，賣著自己的“貨”，以此來保障加盟店的標準化運轉(zhuǎn)。
在加盟前期，加盟商需出資租賃店面，裝修和購買設(shè)備是鮮豐水果委托第三方統(tǒng)一完成。同時，還需向鮮豐水果支付4萬元的品牌使用費，4萬元的貨品保證金以及2萬元的合同保證金。從這一點來看，鮮豐水果實際上是一家品牌運營商，加盟商更像是“不碰貨”的代銷渠道，鮮豐水果稱之為“合伙創(chuàng)業(yè)”。
貨品保證金是指鮮豐水果為加盟店完成首批配貨和后續(xù)每次入貨的抵押金。如此一來，鮮豐水果可以根據(jù)實際銷售情況提供貨品，加盟商只需要在每次進貨時繳納貨款5%的運營管理費和1%的配送物流費。除此之外，門店的全部毛利歸加盟商所有，每月月底結(jié)算。據(jù)鮮豐水果透露，其門店平均毛利可達30%以上。
2.供應(yīng)鏈穩(wěn)定、可靠是關(guān)鍵
2月3日，在百果園首場加盟招商說明會上，百果園常務(wù)副總裁袁峰宣布，2018年的目標是在全國新開門店1200家，新拓展5個區(qū)域，且將全部以加盟店的形式呈現(xiàn)。
面對如此快速擴張的目標，如何確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定、可靠？百果園物流總監(jiān)鄒峰在2017(第五屆)中國農(nóng)產(chǎn)品冷鏈峰會上分享過，首先，百果園從產(chǎn)地種植到產(chǎn)地采收到儲存加轉(zhuǎn)運，再到配送中心，整個鏈條由低溫冷鏈控制。
百果園曾經(jīng)在南京開展過草莓的項目，第一年的時候，損耗率高達20%，項目做了一年之后馬上被公司叫停了，整個供應(yīng)鏈端的問題必須得到解決。自那時候開始，百果園有了自己的倉配升級理念：強自控的柔性供應(yīng)鏈管理體系。上游對的是管理體系，下游對的是客戶鮮豐水果加盟，直接對接的是終端的消費。
在整個供應(yīng)鏈體系打造當中，百果園首先升級了第三個倉儲，也就是溫濕度多區(qū)域的精細化管控。
其次是百果園可以做到個性化分解。通過供應(yīng)鏈段配送中心的標準化運營，將銷售當中的包裝以及銷售量的匹配和損耗的問題在中間環(huán)節(jié)解決掉，這就是個性化的分解。
接著是標準化管理。這幾年在很多產(chǎn)業(yè)，大家都在想辦法解決這個問題。
最后一點是多功能的復(fù)合性配送中心。正是基于這些，才賦予了百果園強大體系管理能力，也給百果園的門店和客戶提供他們所期望超值的果品。
而鮮豐水果從管理200家直營店，到加盟店突破1000家，只用了兩年時間。高速擴張的背后，是鮮豐水果為加盟店提供完整的管理體系支撐，包括門店運營、人員招聘、商品供應(yīng)等多個環(huán)節(jié)。
以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為例，鮮豐水果的供應(yīng)鏈一直延伸到基地端，與農(nóng)業(yè)合作社直接展開合作，在全球擁有256個合作種植基地。這樣一來，鮮豐水果能夠獲得高品質(zhì)、價格穩(wěn)定的類定制化產(chǎn)品，提高了整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性；另一方面，減少中間環(huán)節(jié)，提升價格優(yōu)勢。此前據(jù)鮮豐水果副總裁吳濤透露，同等品質(zhì)的水果，鮮豐水果能夠做到低于批發(fā)市場15%的拿貨價。
3.管控手段必不可少
實際上，百果園最開始就是加盟模式。
2002年，開到第六家店后，百果園就發(fā)起了加盟。前七年，他們采用的是松散型加盟。此時，7-11等連鎖便利店尚未進入中國市場，連鎖在國內(nèi)零售業(yè)尚屬新生事物，尤其是水果連鎖這一業(yè)態(tài)在百果園之前全世界都沒有做過。沒有先例可循，百果園此時在品牌運營、加盟體系等管理上也只能自己探索；所以這也出現(xiàn)了，雖然做得很辛苦，門店也開了幾十家，但品牌卻越來越弱。
加盟商的抱怨很大，顧客的抱怨也很大，2006年，百果園董事長余惠勇甚至還專門去體驗了一個月的店長。也是當?shù)觊L后，他才真正理解零售的一些本質(zhì)。
真正讓余惠勇下決心，從松散模式到強管理模式，是2008年。當年，深圳的一家媒體《第一現(xiàn)場》報道稱，顧客投訴百果園的門店，用國產(chǎn)的香蕉，當成菲律賓香蕉在賣。這件事的曝光，對余惠勇的觸動很大，決定把過去的松散型加盟模式全部停掉，改成了直營式加盟的模式，全部由員工去做。
這次抉擇其實非常艱難，甚至跟之前的加盟商之間也起了一些比較大的沖突，一些不愿意跟著做直營的，百果園就讓他們脫離了。在內(nèi)部，他們把這次選擇叫做“生死大抉擇”。事后，他們說，如果那次沒有下決心的話，百果園的品牌很可能早就消失了。
直到2017年，百果園開出的2000多家門店，加盟商都是自己的員工。他們推了一項“店長養(yǎng)成制”，每年每兩家老店鋪會產(chǎn)生一名新店長，負責新店的開拓管理。隨著店鋪基數(shù)越大，培養(yǎng)出的新店長越多，開店的速度也就越快。“水果這個領(lǐng)域，雖然看起來是個傳統(tǒng)的行業(yè)，但是市場上很少有積淀這方面的人才，所以我們必須自己培養(yǎng)。”
從最開始的松散型的加盟，到緊密型的加盟，再到現(xiàn)在的這種區(qū)域型的加盟，經(jīng)過了一系列的變化摸索后，他們認為，加盟的關(guān)鍵在于管控的手段。
管控手段做得好，加盟就會順利，管控手段不夠好，就算開出再多店，也很難樹起品牌。
經(jīng)過了長期的強管控，百果園建立了自己的一整套管理系統(tǒng)。余惠勇認為鮮豐水果加盟，在這種體系下，加盟不亞于直營店，這也是支撐百果園現(xiàn)在放開加盟的一個基礎(chǔ)條件。
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