樂高積木(樂高：我們有積木，而你們有想法)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:樂高積木(樂高：我們有積木，而你們有想法)。
作者：李立
編者按/正在被移動互聯網、智能手機和VR顛覆的世界里，樂高是一個異類和超級明星。
創辦82年，最核心的產品仍然是那塊帶有8個凸起3個小孔的矩形方塊。這塊神奇的塑料顆粒（LegoBricks）如今仍然是樂高的主心骨，樂高所有的產品與故事都圍繞它展開。
樂高的故事并不是一個老牌明星與時俱進、枯木逢春的勵志片。這家創辦于1934年的丹麥玩具生廠商，最神奇的地方在于，始終按照自己的游戲法則尋找生存之道。當很多大牌企業都在努力適應世界的飛速改變，卻并沒有因為“迎合”而獲得好的結果的時候。樂高卻像一枝永遠綻放的奇葩，始終堅持“少即是多”的價值觀，不迎合，不亂方寸，不輕易地改變產品形態，沒有不顧一切地與移動互聯網制造關聯。而是以自身的核心基因作為創新的根本源點，進行了卓有成效的革命。
這家如今已經82歲的老牌公司并沒有顯出疲態。2015年上半年，樂高銷售額達21.3億美元，超越美泰和孩之寶，成為全球最大的玩具生產商。不過樂高也曾一度瀕臨破產的邊緣。2003年，樂高開始從巔峰滑落，集團宣布經歷“歷史上最大規模的虧損”。而在此之前，樂高其實從未停止不斷地擴張與創新，2004年成為樂高在創新戰略上的分水嶺，樂高開始調整之前的創新策略，將注意力從追求多元化創新回收到聚焦最基本的積木業務。
回歸核心的創新法則讓樂高找回自我。本期商業案例拆解樂高的創新之道，82歲高齡的樂高如何從失敗的創新中找到自己的游戲法則，如何在這個飛速改變的世界里，以不變應萬變。
產品篇
游戲的叢林法則
表面上看，樂高的塑料顆粒（LegoBricks）并沒有那么神奇，它只是一塊棱角分明的糖果色塑料，卻何以讓全世界的樂高迷為之著魔。請注意，樂高迷并不僅是那些對世界充滿好奇心的孩子們，他們的父母、成年粉絲、著名的頂級創意高手都是樂高的粉絲。每個月數千名樂高迷都會在世界各地聚會，分享最新的創意。Youtube上超過75萬個視頻，展示著樂高迷的奇思妙想。
作為一名資深樂高玩家，建筑師國畫如此形容對樂高的喜愛，他喜歡質地精良的樂高塑料顆粒，每兩塊樂高積木組合在一起時發出咔嗒的清脆響聲，樂高顆粒的緊密咬合感是其他任何同類玩具都無法替代的；最重要的是進入了樂高就進入了一個想象無窮的世界，只要你想得到，樂高就可以拼出來。
資深玩家的體驗恰能體現樂高一些最基本的游戲規則。
少即是多
樂高的名字LEGO由丹麥語中的“LegGOdt”兩個單詞的首字母組成，意思就是“好好玩”。創始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森（OleKirkChristiansen）取名LEGO的最初含義，是充實人們兒時的創意生活和成年后的生活。在隨后的演變中，樂高的價值觀進一步演繹成“讓孩子們享受建造的快樂和創造的驕傲”，“激發想象力和創造力”，“喚醒童心”。
不過為了真正貫徹“好好玩”的初衷，樂高的產品卻經歷了幾次重要的選擇，選擇的標準到現在仍然如此，Lessismore（少即是多）。
根據沃頓商學院對樂高的采訪，1932年，木匠出身的克里斯蒂安森創辦了樂高公司，相當一段時間內公司采取木頭與塑料玩具產品的雙行線。但當時的消費者對塑料玩具的認可度很低，零售商也表示沒有信心，退回了很多沒賣出的自動粘貼積木套裝。當時的丹麥玩具貿易雜志《玩具時代》對樂高進行采訪后甚至斷言，“塑料永遠不會取代牢固耐用的木質玩具”。
但是樂高家族仍然堅持下注塑料玩具，克里斯蒂安森的兒子哥特弗雷德（Godtfred）通過實驗創造出了一種可以將螺栓和管鎖在一起的磚，并且申請了專利。哥特弗雷德隨后將整個公司的未來賭在塑料顆粒上，他果斷地砍掉了公司90%的產品，并且只專注于生產樂高磚。
1963年，樂高采用ABS塑料取代CA塑料作為樂高積木的原材料，成了今天我們見到的樣子。原材料改用ABS之后，樂高體現出對產品更加精益求精的態度，樂高產品注塑成型后的精度誤差，要求控制在1/200毫米以內。這些都成為讓樂高迷為此塑料顆粒癡迷的基石，近乎完美精確的塑料顆粒，讓玩家玩起來很“爽”。
為了進一步貫徹“少即是多”的原則，樂高一度將產品的顏色和形狀都控制在一定范圍內，比如1977年的樂高的通用建筑套裝只包含幾十個形狀，和7種顏色。簡單實用的特性還是讓它成為暢銷產品。樂高的商業模式并不復雜：歸根結底就是生產、銷售更多的塑料顆粒，這種少即是多的觀念和喬布斯有點像，喬布斯曾經有一句名言，“創新就是否定1000次”。知道要舍去什么，通常能獲得更好的結果。
銷售整個“系統”
樂高常年銷售不衰的真正秘密，還在于它銷售的不是單件產品，而是整個系統。
“游戲系統”的靈感最早來自一個玩具買家，他感慨玩具制造商不應該只開發短暫占據市場的一次性產品，而應該開發不同玩具之間關聯的綜合體系。建議觸動了樂高的第二代繼任者哥特弗雷德，他花了幾周時間研究提出了“樂高游戲系統”的概念，并且確定了樂高的六大原則：限制大小但不限制想象力；讓消費者買得起；簡單、耐用、種類豐富；男女老少皆宜；玩具中的經典、無須更新；分配渠道暢通。
如此一來，樂高系列產品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性。樂高也不再僅僅是簡單的玩具，而是一套游戲系統。每顆、每組樂高積木都能彼此相融、拆合拼裝，玩家可以盡情發揮自己的想象力組合創意。樂高顆粒的向前兼容性，確保你在任何時候加入其中都為時不晚。玩家可以購買自己喜歡的顆粒組合或者套裝，再任意與其他產品搭配創造。一塊現在生產的樂高顆粒也能和1958年的積木連接上。
樂高游戲系統的概念，如今被全球各地的樂高玩家們貫徹得非常透徹，隨處可見各類有趣的MOC（MyOwnCreation）產品：15.2萬塊樂高顆粒拼裝成勞斯萊斯航空發動機，玩家們也用樂高搭建實物大小的樓房，還原倫敦奧運會的盛況。
策略篇
創新的邊界
重新聚焦核心業務，清晰劃定創新的邊界，而不是盲目的多頭擴張。
盡管1978年到1993年，樂高公司以每年14%的速度迅速擴張。表面上看增長勢不可擋，另外一面公司的全球化并沒有足夠的創新支撐。1998年，樂高第一次出現虧損，損失額高達4780萬美元。家族第三代傳人凱爾在接受《快公司》采訪時坦言，樂高已經變成了一家慢節奏的公司，“我們正在失去活力和快樂”。
隨后樂高展開了冒險的創新之旅，但其間在2004年公司一度瀕臨破產的邊緣?！稑犯撸簞撔抡叩氖澜纭芬粫羞€原了樂高如何在創新中尋求復蘇之道，對于樂高，創新一度像把雙刃劍，成也創新，敗也創新。
為了挽救1998年公司開始出現的疲態，凱爾請來了業務轉型專家奧陸芬公司前任首席運營官布拉格曼接管樂高的日常工作。布拉格曼開始按照創新七法則改造公司。這些創新包括：吸納具有不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、以客戶為中心、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創立新型企業文化。
激進擴張引發失焦
布拉格曼接手公司期間，樂高被認為是自滿、得意、保守的代表，公司內部有一種奇特的獨行俠文化，并不信任外部合作者。
是否與盧卡斯影業合作推出樂高星球大戰授權系列，被認為是樂高保守做派的典型例子。樂高總是走自己的路線，盡量避免合作和簽訂授權協議，并且幾乎每次的戰略都被證明是成功的。年復一年，設計師們以為他們總能夠準確預測出孩子們下一步想要什么樣的玩具。一開始公司內部對于與盧卡斯合作充滿著反對的聲音，最終經歷了內部激烈的爭執與外部投票才決定合作開發星球大戰系列，產品推出后帶來了轟動性的效應，其銷量超過公司總銷量的1/6，現在也仍然是樂高推動全球化戰略的主力系列。
但是，這一次的勝利背后卻帶來了更多錯誤判斷。
公司開始了一系列的拓展藍海、多元化的擴張。后來被證明偏離了業務焦點。《樂高：創新者的世界》的作者戴維·羅伯遜、比爾·布林統計發現，樂高拓展的種類繁雜的新業務包括：軟件（電腦游戲和電影工作室），學習概念（樂高教育中心），生活產品（樂高兒童服飾），女孩玩具、媒體、書等，還有3個主題公園和再開300家品牌商店的目標。
盡管公司一直按照創新七法則進行改革，還是難以避免迎來了2004年更嚴重的危機樂高積木，2003年第三季度，公司總銷售量遭遇自由落體，與上一年同期相比下降近8億美元。2004年樂高被診斷為“已接近破產”。七條創新法則對其他公司起過作用，但放在一起，幾乎把樂高推向破產邊緣。雖然刺激了樂高的銷量，但也導致了成本的飛升。
在貝恩咨詢公司合伙人《回歸核心》的作者克里斯·祖客看來，持續的盈利增長來源于公司面向清晰的客戶群，只專注于相對較少的產品。他警告公司在擴張到一個相關或相近領域時，必須仔細而謹慎地對其計劃進行試驗，如果在過短的時間內從事過多的項目，結果很可能不會盡如人意。
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