熊貓快餐(深度：熊貓快餐成全美最大中式快餐究竟靠的是？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:熊貓快餐(深度：熊貓快餐成全美最大中式快餐究竟靠的是？)。
溫馨提示：本文約4700字，燒腦時(shí)間6分鐘，筷玩思維特約作者博覽餐飲小力發(fā)于北京。
Panda Express熊貓快餐，是全美最大的中式快餐連鎖。熊貓快餐1983年在美國(guó)加州開設(shè)第一家門店，創(chuàng)始人程正昌成功地把中餐這個(gè)品類帶入了美國(guó)。
到2016年年底，熊貓快餐在全球的門店數(shù)已經(jīng)突破2000家，年?duì)I收達(dá)到25億美元（折合170億人民幣），員工超過(guò)3萬(wàn)名。
那么，在過(guò)往30多年的發(fā)展過(guò)程中，究竟是哪些因素促成了熊貓快餐的成功，在異國(guó)他鄉(xiāng)建立起一個(gè)中式快餐帝國(guó)？
今天我們就從消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境的變化、熊貓產(chǎn)品的美式內(nèi)核、與時(shí)俱進(jìn)的選址策略，這三個(gè)方面為廣大餐飲老板具體分析。
消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境之變
熊貓快餐的興起，乘上了異國(guó)風(fēng)味的熱潮
中國(guó)人講究“天時(shí)、地利、人和”，對(duì)于熊貓快餐這個(gè)中餐品牌的崛起，的確也離不開市場(chǎng)大環(huán)境的助力。
美國(guó)在經(jīng)歷了嬰兒潮一代之后，整體經(jīng)濟(jì)度過(guò)蕭條期走入康莊發(fā)展的大道，美國(guó)民眾對(duì)于餐飲的消費(fèi)已經(jīng)不再滿足于本國(guó)的口味，逐漸對(duì)于全球其他國(guó)家的飲食發(fā)生了興趣。
一個(gè)明顯的數(shù)據(jù)是美國(guó)餐飲協(xié)會(huì)對(duì)于全美餐廳進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，在2000年前后一共有4萬(wàn)家亞洲餐廳（包含韓國(guó)、日本、中國(guó)、泰國(guó)等），共占到了全美全服務(wù)餐廳營(yíng)收的14%。這足以證明，整體的消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)到了一個(gè)窗口期，大眾對(duì)于異國(guó)風(fēng)味產(chǎn)生了足夠的需求。
其實(shí)同樣的消費(fèi)趨勢(shì)，也發(fā)生在十年之后的中國(guó)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的日益增長(zhǎng)和人均可支配收入的節(jié)節(jié)攀高，人們對(duì)于餐飲的要求也從吃飽到吃好，并且衍生出對(duì)于異國(guó)風(fēng)味的需求，日料、韓式燒烤、泰國(guó)東南亞風(fēng)情，類似的定位也開始在大街小巷涌現(xiàn)。
越是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，例如北上廣，國(guó)外菜系的餐廳比例越是高。
但的確，在這一波風(fēng)潮中，熊貓快餐脫穎而出，而不是其他中餐品牌站出來(lái)，背后也的確有更勝一籌的原因。創(chuàng)始人程正昌在一開始就提出要以一種”Safe Adventure”（安全的冒險(xiǎn)）這樣的定位訴求給到當(dāng)時(shí)的美國(guó)消費(fèi)者。
對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者，熊貓快餐不是一個(gè)需要一家人開個(gè)車正兒八經(jīng)出去吃的中餐酒樓，但也不是毫無(wú)特色的街邊漢堡炸雞店。
對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，熊貓快餐是一個(gè)既能用他們熟悉方式購(gòu)買的一種安全選項(xiàng)熊貓快餐，但同時(shí)也是中餐這個(gè)來(lái)自東方國(guó)度從未嘗試的冒險(xiǎn)選項(xiàng)。熊貓快餐把握住了其中的法門。
值得一提的是，考驗(yàn)一家企業(yè)能否長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的因素，除了抓住一開始的市場(chǎng)機(jī)遇，能否持續(xù)根據(jù)消費(fèi)者變化新趨勢(shì)，做出相應(yīng)改變也是另一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
熊貓快餐應(yīng)對(duì)這一波年輕消費(fèi)者對(duì)于健康的訴求，也提前做出了相應(yīng)的改變。比如推出一系列蔬菜的選項(xiàng)，改變?nèi)藗儗?duì)于中餐油膩的刻板印象；打出每份熱量不超過(guò)250卡路里的營(yíng)銷牌，積極迎合“吃的健康”消費(fèi)主張。這便是一個(gè)經(jīng)典品牌能夠永遠(yuǎn)雄踞市場(chǎng)的思維。
產(chǎn)品研發(fā)的美式內(nèi)核
熊貓快餐不僅學(xué)會(huì)了標(biāo)準(zhǔn)化流程，更學(xué)會(huì)了美式思維模式
就好像我們學(xué)英語(yǔ)一樣。如果還是按照中文的語(yǔ)序來(lái)，硬套上幾個(gè)英語(yǔ)單詞，最終只能說(shuō)出不倫不類的中式英語(yǔ)。
這個(gè)道理在餐飲行業(yè)同樣適用。
如今許多中國(guó)的餐飲企業(yè)高喊要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞、肯德基，借鑒國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，推廣標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程等等。但最后能夠執(zhí)行下去，獲得效果的，屈指可數(shù)。原因就在于，管理層如果本身思維方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，單獨(dú)執(zhí)行這些動(dòng)作，最后只能畫虎不成反類犬。
那熊貓快餐究竟具備哪些內(nèi)核呢？
熊貓快餐從一開始對(duì)于美味的研究，就逐漸摒棄了單純依靠主廚經(jīng)驗(yàn)的菜品研發(fā)方式。對(duì)于食物的評(píng)判，更多研究其中的規(guī)則，通過(guò)控制關(guān)鍵變量的科學(xué)研究方法來(lái)研究美味。如何把經(jīng)驗(yàn)判斷轉(zhuǎn)變成科學(xué)分析，是國(guó)內(nèi)人在研發(fā)時(shí)需要跨越的一道認(rèn)知鴻溝。
以暢銷品糖醋雞塊為例，表面上看是甜辣口味醬汁雞塊，但實(shí)際上背后有著更加深刻的拆解：
---辣其實(shí)不是一種味道，辣=咸+刺激，于是這道菜從口味上就是如何平衡甜味與咸味；
---同時(shí)，一道菜除了口味這個(gè)維度，還有口感質(zhì)地這個(gè)維度，炸雞的面粉包漿到底應(yīng)該多厚才是能夠接受的口感？醬汁的濃稠到底應(yīng)該怎么調(diào)整，才能讓人感覺不膩？這些都落在口感這個(gè)考量層面；
---熊貓快餐說(shuō)現(xiàn)在的糖醋雞塊比之前的酸味會(huì)更加多，做出這種調(diào)整的原因是為了吸引更多兒童消費(fèi)者，他們發(fā)現(xiàn)百貨商店的糖果中，酸味的銷量出現(xiàn)了猛增，于是做出這種判斷和調(diào)整。
對(duì)于食物的味道，在不同維度上進(jìn)行拆分，通過(guò)調(diào)整其中某些參數(shù)的變量來(lái)適應(yīng)整體的消費(fèi)者口味需求，這樣對(duì)于味道的認(rèn)知和思考的方法，是我們國(guó)內(nèi)人不具備的，大都只是師傅自己判斷這個(gè)菜口味應(yīng)該怎么樣。
同樣是對(duì)于出品的標(biāo)準(zhǔn)化制作。國(guó)內(nèi)人可能只是生搬硬套要制作標(biāo)準(zhǔn)的菜譜，制定標(biāo)準(zhǔn)的流程，然后自上而下地貫徹下去。對(duì)于熊貓快餐，他們更多是去思考，如何能夠使現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)流程更符合人性，更容易執(zhí)行。
最近他們推出的一道炒牛肉的菜品，對(duì)于牛肉的處理方法，運(yùn)用了最新的烹飪手法sous vide，先用水浴的方法把牛肉低溫慢煮10-12小時(shí)備用，在最后上鍋與其他原料混合。
水浴低溫慢煮的方法，各位餐飲老板如果不太清楚，可以自行百度，但這種操作的方法，可以最大程度降低人員之間對(duì)于牛肉火候把握的不一致，保證誰(shuí)都能做出來(lái)鮮嫩可口多汁的牛肉口感。
當(dāng)然我們可以粗淺地理解國(guó)內(nèi)沒有這樣先進(jìn)的設(shè)備儀器，但其實(shí)背后深藏的是熊貓快餐對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化深入內(nèi)心的認(rèn)知，并且極盡一切可能積極探索優(yōu)化的意識(shí)。
與時(shí)俱進(jìn)的開店策略
審時(shí)度勢(shì)的經(jīng)營(yíng)思路迭代，見證熊貓快餐版圖的擴(kuò)張
熊貓快餐從成立之初到之后的規(guī)模化擴(kuò)張，開店策略層面大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。
第一階段：選址人流密集的商場(chǎng)，建立品類品牌認(rèn)知
熊貓快餐的第一家店就是選址在加州一家商場(chǎng)內(nèi)。在第一階段的選址中，門店選址策略主要集中在購(gòu)物中心、大學(xué)校園、主題樂園、機(jī)場(chǎng)這些區(qū)域。
這些選址的共通點(diǎn)就是本身具備較大的人流量，只要身處其中，就能捕獲穩(wěn)定的客流。來(lái)到這些門店的消費(fèi)者，往往并不是被產(chǎn)品或者品牌吸引，或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，不會(huì)被產(chǎn)品和品牌所左右。他們消費(fèi)的原因很簡(jiǎn)單，“我們現(xiàn)在想吃飯了，你就正好出現(xiàn)在我眼前”。
這對(duì)于熊貓快餐這種中餐新品牌在一開始尤為重要。在早期大眾不熟悉中餐產(chǎn)品，不知道熊貓品牌的時(shí)期，熊貓快餐利用商場(chǎng)的穩(wěn)定人流，完成了早期教育市場(chǎng)，建立品牌認(rèn)知的任務(wù)。
通過(guò)成功打入學(xué)生市場(chǎng)，俘獲機(jī)場(chǎng)往來(lái)旅客的胃，成為購(gòu)物中心的選擇，成功地把中餐這個(gè)概念導(dǎo)入到美國(guó)市場(chǎng)，為這個(gè)全民品類打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第二階段：轉(zhuǎn)向街邊店，嘗試多方位發(fā)展
在2000年前后，當(dāng)公司年?duì)I收突破2億美元大關(guān)之后，創(chuàng)始人程正昌開始考慮進(jìn)入新的選址領(lǐng)域——從商場(chǎng)店轉(zhuǎn)向街邊店。
這一方面也是因?yàn)樯虉?chǎng)的人口紅利逐漸消失。一些傳統(tǒng)的百貨商店逐漸失去往日的光輝，使得餐飲門店受到巨大沖擊。事后也證明程先生的先見之明，幸好熊貓快餐及時(shí)拓展新的道路，不然有可能會(huì)被商場(chǎng)牽連拖累。
以商場(chǎng)為主要選址的Jamba（果汁品牌）在2015年決定關(guān)閉紐約和芝加哥22家商場(chǎng)的門店，原因在于連續(xù)幾年的虧損經(jīng)營(yíng)。另一家以商場(chǎng)發(fā)展為主軸的連鎖品牌Sbarro同樣受累于商場(chǎng)人流的持續(xù)下降，在2014年申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。
另一方面，熊貓快餐也意識(shí)到，如果想要真正成為一個(gè)可以規(guī)模化擴(kuò)張的餐飲企業(yè)，必須嘗試在更多元的環(huán)境下發(fā)展。
隨著熊貓快餐把新店從商場(chǎng)開到街邊，門店面積從80平米到400平米甚至更大，單店年?duì)I收也從之前區(qū)區(qū)50萬(wàn)美元逐步到150萬(wàn)美元以上。
可以說(shuō)，只有當(dāng)熊貓快餐成功地在街邊店站穩(wěn)腳跟的那一刻，才獲得了一張真正成為餐飲巨頭的入場(chǎng)券。
第三階段：全面滲透，加速擴(kuò)張
如果說(shuō)第一階段和第二階段，熊貓快餐只是在布局和搭建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，那第三階段的熊貓快餐就真正進(jìn)入全面擴(kuò)張的階段。
在之前，熊貓已經(jīng)把門店從西部沿著中部，一路開到東部沿海，在各大州建立根據(jù)地。在第三階段，主要的開店策略就是圍繞根據(jù)地，將這個(gè)城市快速滲透。
熊貓快餐的選址開發(fā)團(tuán)隊(duì)也跟隨這個(gè)戰(zhàn)略，瘋狂地攻城略地：
---首先由總部制定滲透城市的戰(zhàn)略計(jì)劃；
---其次選址團(tuán)隊(duì)在相應(yīng)的城市區(qū)域里，尋找符合開店要求的地址；
---最后由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)，進(jìn)行場(chǎng)地評(píng)估和物業(yè)談判。
在2006年，熊貓快餐的開店速度達(dá)到歷史新高，平均每周開出3家新店。而同期同樣在瘋狂擴(kuò)張的漢堡王，每周也只是以一家新店的擴(kuò)張速度進(jìn)行。
隨著熊貓快餐的快速擴(kuò)張和密集開店，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從其他亞洲快餐，變成了麥當(dāng)勞這類的巨頭，這也證明熊貓快餐已經(jīng)成功躋身第一梯隊(duì)的行列。
熊貓快餐的發(fā)展里程碑
歷史總是驚人的相似
---1983年，程正昌創(chuàng)立了第一家熊貓快餐Panda Express，在加州Glendale的一個(gè)商場(chǎng)內(nèi)；
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