燕之屋加盟(燕之屋創(chuàng)始人黃健：用合伙人模式深耕中國(guó)燕窩市場(chǎng))，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:燕之屋加盟(燕之屋創(chuàng)始人黃?。河煤匣锶四Ｊ缴罡袊?guó)燕窩市場(chǎng))。
有這樣一群人聚合在一起燕之屋加盟，他們一起通過(guò)思維上的爆發(fā)、經(jīng)驗(yàn)的累加，可以讓自己的企業(yè)一直走在行業(yè)的前沿。因?yàn)樗麄兊睦奂硬⒉皇菃渭兊摹?+1=2”這么簡(jiǎn)單，而是次方式的爆發(fā)成長(zhǎng)。
以中國(guó)燕窩行業(yè)的知名品牌——燕之屋為例，在企業(yè)最艱難的時(shí)刻，創(chuàng)始人黃健敢于重新定位開(kāi)創(chuàng)新品類，大膽引進(jìn)“三個(gè)火槍手”，選對(duì)“中國(guó)合伙人”。為燕之屋插上了新的翅膀，逆風(fēng)飛翔，將企業(yè)治理推向一個(gè)新高度。
從創(chuàng)立伊始，燕之屋就一直是打破行業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新者。從燕窩專營(yíng)，到“專賣(mài)店+廚房”，再到燕窩行業(yè)邀請(qǐng)明星代言的“吃螃蟹的人”……一路走來(lái)，燕之屋在2011年一度達(dá)到了500多家門(mén)店的規(guī)模，卻也在那一年，迎來(lái)了突然爆發(fā)的“血燕事件”。這場(chǎng)因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的烏龍事件，使整個(gè)燕窩行業(yè)瞬間墜入冰窟，對(duì)彼時(shí)處于行業(yè)巔峰的燕之屋而言，幾乎也是滅頂之災(zāi)。
盡管半年后，質(zhì)檢總局的報(bào)告消除了消費(fèi)者的誤解，但此時(shí)的燕之屋已經(jīng)不比當(dāng)時(shí)的輝煌。為了讓燕之屋品牌之路得以延續(xù)，黃健在企業(yè)危若累卵的狀況下大膽創(chuàng)新產(chǎn)品，研發(fā)出了即食燕窩的鼻祖——“碗燕”，化解了“血燕事件”所帶來(lái)的發(fā)展低谷。而在這個(gè)“劍走偏鋒”的舉措之后，緊接著，黃健又做了回走鋼索的人。
為了全面推行“碗燕”，黃健開(kāi)始了壯士斷腕式的更新迭代。他對(duì)過(guò)去曾經(jīng)帶來(lái)事業(yè)輝煌的“專賣(mài)店+廚房”模式開(kāi)刀，要求停止采用干燕窩現(xiàn)燉的方式燕之屋加盟，全部售賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品“碗燕”。專門(mén)店模式仍然還能盈利，為什么要砍掉呢？絕大部分經(jīng)銷商對(duì)此表示不理解，最后走掉了200多家經(jīng)銷商，只剩下十幾家經(jīng)銷商留了下來(lái)。
雖然公司尚未完全脫離危機(jī)，急需老經(jīng)銷商的資金輸血，但黃健仍然不顧一切反對(duì)做出了這個(gè)選擇。當(dāng)時(shí)在別人眼里看來(lái)，這無(wú)異于自取滅亡。但就像TCL當(dāng)年鷹的重生一樣，黃健心里清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋沒(méi)辦法重生。
專賣(mài)店大幅縮水之后，2014年，黃健決定對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)也進(jìn)行改造——只有將自己一手打造的公司開(kāi)放出來(lái)，進(jìn)行重組，才能具備更大的發(fā)展空間。
于是，戰(zhàn)略投資人的入股和新舊團(tuán)隊(duì)的融合被提上了日程，一支由現(xiàn)任燕之屋總裁鄭文濱、燕之屋監(jiān)事會(huì)會(huì)長(zhǎng)傅煜和執(zhí)行董事兼CEO李友全組成的知名營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)正式加盟。
然而，整合是痛苦的。這是任何一個(gè)公司在收購(gòu)、合并、重組過(guò)程當(dāng)中都會(huì)遇到的問(wèn)題。當(dāng)年聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)文化和融合方面也是遇到巨大的阻力，導(dǎo)致人心渙散，業(yè)績(jī)下滑，直到柳傳志重新啟用內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的楊元慶主政，才逐漸扭轉(zhuǎn)了形勢(shì)。
燕之屋也遇到了類似的問(wèn)題，原來(lái)的老團(tuán)隊(duì)和加盟的新團(tuán)隊(duì)，彼此都需要一個(gè)相互適應(yīng)的階段。黃健主動(dòng)退居幕后，李友全執(zhí)掌幕前，其管理方式與黃健有所不同，李友全的管理更加注重細(xì)節(jié)，更加注重執(zhí)行力，各項(xiàng)要求也更加具體和嚴(yán)格。
“要學(xué)會(huì)改變自己、擁抱變化，每個(gè)人都有一個(gè)從不適應(yīng)到適應(yīng)的過(guò)程。”黃健一方面安撫老團(tuán)隊(duì)，一方面堅(jiān)定支持新團(tuán)隊(duì)的管理。
2016年，燕之屋扭虧增盈，很多燕之屋的加盟商實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈利。業(yè)績(jī)是最有說(shuō)服力的，新團(tuán)隊(duì)把燕之屋的業(yè)績(jī)做上去了，并讓燕之屋在市場(chǎng)上重新煥發(fā)出生機(jī)與活力，給原本低迷的燕窩市場(chǎng)注入了一劑強(qiáng)心針，每個(gè)員工在行業(yè)里揚(yáng)眉吐氣，團(tuán)隊(duì)之間的抵觸情緒也消失殆盡。
適時(shí)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，表現(xiàn)出了黃健的胸懷與格局。很多民營(yíng)企業(yè)家寧愿抱著股份不放，坐看企業(yè)衰亡，也不愿稀釋股份。這是當(dāng)下很多傳統(tǒng)企業(yè)不長(zhǎng)久的一個(gè)主要原因，他們不愿意分享自己的利益和權(quán)利。當(dāng)然，很多企業(yè)家也是考慮到如果沒(méi)辦法解決團(tuán)隊(duì)文化和融合的問(wèn)題，到頭來(lái)會(huì)把企業(yè)折騰得元?dú)獯髠＿@需要企業(yè)家博大的胸懷和高超的智慧。
燕之屋創(chuàng)始人黃健說(shuō)：“我們燕之屋現(xiàn)在成為一個(gè)中國(guó)合伙人式的企業(yè)，合伙人的意志都是為了讓企業(yè)價(jià)值最大化?！彼J(rèn)為，現(xiàn)在的燕之屋，并不是他一個(gè)人的燕之屋，而是八百名挑毛女工的燕之屋，是新老團(tuán)隊(duì)的燕之屋，是每位員工的燕之屋，是集體智慧共同創(chuàng)造的燕之屋。
“企業(yè)只有開(kāi)放共享，才能集合更多人的力量，才能將企業(yè)帶到一個(gè)個(gè)人所不能達(dá)到的高度。”對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，黃健表示：“未來(lái)燕之屋肯定會(huì)發(fā)展成為一家社會(huì)化企業(yè)，為社會(huì)承擔(dān)更多責(zé)任，爭(zhēng)取為中國(guó)、為世界大健康產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)力量。”
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