“下嫁”康師傅七年：“百事”不再“可樂”，老員工“顛沛流離”，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:“下嫁”康師傅七年：“百事”不再“可樂”，老員工“顛沛流離”。
將中國市場飲料業(yè)務(wù)賣給康師傅后，百事可樂過上了“賣一包糖漿賺一份錢”的“悠哉生活”。不過，那些在康師傅“安排”下紛紛撤離的百事可樂前員工，卻不得不面臨“顛沛流離”的職業(yè)生涯。
“歷史洪流里的一滴水”
小潘和阿文，或許只是微觀真實(shí)的一個(gè)小層面，現(xiàn)實(shí)里的故事自然有很多版本，但趨同的是，他們中的大多數(shù)選擇了離開。
“百事可樂，是回不了的家；幾年過去，心中始終掛念。”曾在哈爾濱百事可樂工作多年的員工小潘聊起老東家時(shí)，遺憾之情溢于言表。
2020年，由于無法接受新的工資體系，小潘選擇離開效力多年的百事可樂。原因很簡單，也很現(xiàn)實(shí)，“工資改革開始了，年頭起，到賬的工資只有一兩千元，績效工資一再推遲，報(bào)銷費(fèi)用和各種補(bǔ)貼也長期由個(gè)人墊付。”
在他看來，自百事可樂與康師傅達(dá)成合作后，百事可樂“好像變成了另一個(gè)公司，不管員工利益，不問員工疾苦。”
如今的小潘，已經(jīng)不再從事快消行業(yè)，在他看來，“安全感已被耗盡，不愿重復(fù)同樣的挫敗。”
同樣選擇在2020年離開百事可樂的，還有來自廣東的阿文。離職時(shí)，他已經(jīng)在百事可樂供職長達(dá)十年；從一個(gè)愣頭青，一步一步走上銷售管理崗位，最終成為深圳百事可樂的內(nèi)訓(xùn)師。
得知百事可樂瓶裝業(yè)務(wù)賣給康師傅的信息后，百事可樂員工的抵觸情緒很大。“我們那時(shí)比較討厭康師傅的‘作風(fēng)’，包括對經(jīng)銷商的管理，對配送商的壓榨，還有市場執(zhí)行方面的無禮，處處突顯高傲。”
“在2011年（康百聯(lián)盟成立）-2020年，康師傅換掉了百事可樂幾乎所有高層，然后不斷派駐人員。考核方法、構(gòu)架、臺(tái)頭等，太多東西發(fā)生了改變。”
壓垮阿文的“最后一根稻草”，是康師傅對百事可樂老員工的“撫恤”方案。
2011年，百事可樂離場時(shí)，承諾給老員工一筆賠償款。方案總的來說是兩方面康師傅百事，一是工齡延續(xù)，沒有補(bǔ)償；二是以“N”買斷工齡，然后自己決定是去是留。這這與百事可樂老員工心中的預(yù)期相距甚遠(yuǎn)。
勞動(dòng)法里的“N”指補(bǔ)償金月數(shù)工資，1指一個(gè)月代通金（通常是月工資）。N的月工資是解除合同前過去12個(gè)月的平均工資，1的月工資是解除合同前上個(gè)月月工資。
聯(lián)盟達(dá)成兩年后，當(dāng)康師傅開始介入百事可樂的行政管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)阻力重重。心灰意冷的百事可樂老員工開始大規(guī)模罷工，訴求為“讓康師傅炒了我們，十年以內(nèi)n+4，十五年以內(nèi)n+6，十五年以上n+8”。
“最后康師傅集團(tuán)董事長魏應(yīng)州大筆一揮，拿出5個(gè)億賠款，‘讓那些人都走，就不信他們要錢不要工作’。結(jié)果是，99%的人都走了，一共賠了近10個(gè)億。”阿文說。在他看來，所謂賠償?shù)谋举|(zhì)，就是一場“大清洗”。
阿文離開的另一原因是，當(dāng)時(shí)的華南區(qū)老大、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)接連離崗或部署離崗，普通員工對百事可樂已無歸屬感。
此后幾年間，阿文輾轉(zhuǎn)數(shù)個(gè)外資快消企業(yè)以及供應(yīng)鏈企業(yè)，但都因?yàn)闃I(yè)績不穩(wěn)定或是“派系斗爭”而離開。直到今年，他才在一家港資快消企業(yè)扎下根來。
“顛沛流離。”阿文如此評(píng)價(jià)離開百事可樂后的職業(yè)生涯。在他看來，快消企業(yè)大多沒有“空降”傳統(tǒng)，新人很容易受到排擠。而百事可樂原有的配置又實(shí)在完善，這讓很多人離開后都很難適應(yīng)。
面對“你是否記恨百事可樂？”的追問，阿文苦笑，“我們只是歷史洪流里的一滴水。”
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，像小潘和阿文一樣，跟隨百事可樂“嫁到”康師傅的員工近1.5萬人，有近1萬人選擇了離開。
百事可樂“穩(wěn)賺不賠”
這一切，似乎從百事可樂進(jìn)入中國之日起就已注定。
三十多年前，老對頭可口可樂和百事可樂先后重返中國市場。
早一步進(jìn)入中國的可口可樂，采用的是“政治經(jīng)濟(jì)路線”，選擇了與政府有深厚關(guān)系的嘉里和太古，以及原外經(jīng)貿(mào)部下屬中國糧油進(jìn)出口公司三方合作。不過，這幾個(gè)合作企業(yè)并不參與公司具體運(yùn)作。
可口可樂不僅成功設(shè)立了瓶裝廠，還在以后的幾十年里獲得了足夠多的經(jīng)營權(quán)和話語權(quán)，為長期的穩(wěn)定發(fā)展打牢了基礎(chǔ)。
相比之下，百事可樂進(jìn)入中國的時(shí)候，選擇了一條“盲人摸象”的道路——在瓶裝廠的合作形式上五花八門，有合資、合作、還有特許罐裝。甚至，“誰能拿到生產(chǎn)許可證，我們就跟誰合作”。
復(fù)雜的企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得百事可樂雖然成功在中國組建了24家灌裝廠，但下屬各廠“各為其主”。有一個(gè)很形象的比喻是，“可口可樂是中央集權(quán)運(yùn)作，百事可樂則是諸侯分權(quán)制度。”區(qū)別在于，一旦出現(xiàn)問題，百事甩掉這些瓶裝廠也在情理之中。
事實(shí)上，在“康百聯(lián)盟”達(dá)成協(xié)議之前，百事可樂與中方合作伙伴的嫌隙已日趨嚴(yán)重。
此間，華閩集團(tuán)，北京一輕控股有限責(zé)任公司，深圳深寶實(shí)業(yè)股份有限公司、中國輕工業(yè)對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司等一眾百事可樂中方合作伙伴相繼拋售百事可樂中國各相關(guān)子公司股份。原因是，百事可樂中國只有少數(shù)幾家合資公司可以實(shí)現(xiàn)盈利，大部分都是連年虧損。
百事可樂采取的應(yīng)對方式是，將中國的裝瓶資產(chǎn)全部出讓給康師傅飲品控股，換取康師傅飲品控股在中國的控股公司——康師傅飲品9.5%的權(quán)益，相當(dāng)于百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權(quán)益。
通過出售中國的瓶裝業(yè)務(wù)，百事可樂中國成功地化解了合資企業(yè)的拋售股權(quán)危機(jī)。雖然，當(dāng)時(shí)的輿論大多認(rèn)為康師傅“撿了個(gè)大便宜”，但事實(shí)上，從業(yè)者普遍認(rèn)為較大的受益方是百事可樂。
“虧損的不是百事可樂本身，而是瓶裝廠業(yè)務(wù)罷了。畢竟，濃縮液一直在百事可樂自己手中，無論合作關(guān)系怎么變，百事可樂都是‘穩(wěn)坐釣魚臺(tái)’……康師傅來了也一樣。”一位百事可樂前員工表示。
他還透露，“在碳酸飲料產(chǎn)業(yè)鏈上，上游的濃縮液占據(jù)超過50%的毛利，其余環(huán)節(jié)占據(jù)40%，瓶裝業(yè)務(wù)毛利僅10%上下。”
康師傅“殺雞取卵”？
不過，康師傅也不會(huì)做虧本買賣。在接下來的幾年里，康師傅大肆裁撤原百事可樂員工，減少相關(guān)市場費(fèi)用的投入，大有“殺雞取卵”之勢。
更嚴(yán)重的是，百事可樂原本就不強(qiáng)勢的非碳酸飲料SKU，在市場的存在感越來越弱。
在非碳酸領(lǐng)域，百事可樂無疑具有先發(fā)優(yōu)勢。2000年前后，百事公司先后兼并康納果汁飲料公司、桂格公司、South Beach Beverage和SoBe茶飲。不過，在國際市場春風(fēng)得意的百事可樂，并沒有迅速將非碳酸業(yè)務(wù)打入中國市場。
在隨后的“非碳酸”旋風(fēng)中，各種茶類、果蔬類、功能類飲料逐漸成為市場主流。此時(shí)，可口可樂的果粒橙、酷兒，雀巢冰爽茶在市場上大行其道。百事可樂后知后覺地推出果繽紛和都樂，但這兩個(gè)產(chǎn)品并不太適合中國人的口感。
“下嫁”康師傅后，百事可樂的非碳酸SKU幾乎被“打入冷宮”。以佳得樂為例，直至今日，百事可樂依然會(huì)考核業(yè)務(wù)代表的佳得樂銷量，但其銷量基本靠經(jīng)銷商壓貨，出量也基本靠運(yùn)動(dòng)場所的銷售點(diǎn)。
原因很簡單，康師傅自有飲料品類豐富；他所缺的，只有一個(gè)碳酸飲料而已，沒必要“內(nèi)耗”。在小潘看來，“康師傅既然買了低毛利業(yè)務(wù)，理所當(dāng)然會(huì)‘ 榨干老本’。”
還在快消行業(yè)打拼的阿文，對百事可樂SKU的“漸漸消失”，感觸頗深。“走在市場上，看到許多百事的冰柜上放的產(chǎn)品基本都是其他廠家的產(chǎn)品，內(nèi)心五味雜陳。很少在店里見到新百事可樂的同行……沒有投入，等于死亡。雖然，現(xiàn)在的百事可樂賣一包糖漿賺一包的錢，肯定不會(huì)虧。”
通過“康百聯(lián)盟”的成立，百事可樂得到了更大范圍的市場（尤其是西北），穩(wěn)定的濃縮液銷量，康師傅股權(quán)帶來的持續(xù)性收益，以及“大健康”戰(zhàn)略下的轉(zhuǎn)型；康師傅成功打入碳酸市場，并得到“一只可以殺之取卵的母雞”。
百事可樂和康師傅“雙贏”的背后，是成千上萬老員工的“顛沛流離”，以及不再“可樂”的“百事”。
百事聯(lián)盟，不止一兩次
事實(shí)上，不僅百事可樂的中國瓶裝業(yè)務(wù)被出售；全球范圍內(nèi)，一場轟轟烈烈的百事可樂“甩瓶行動(dòng)”，在多個(gè)國家上演。
2012年，百事公司（百事可樂母公司）將其越南飲料業(yè)務(wù)51%的股份出售給日本三得利公司。新的合資企業(yè)成為越南兩家公司的裝瓶商。
同年，新西蘭飲料公司Frucor宣布，接管百事公司在新西蘭的生產(chǎn)和分銷業(yè)務(wù)。值得一提的是，F(xiàn)ucor已于2009年被三得利公司全資收購。
2020年，百事公司與北歐消費(fèi)品巨頭Orkla達(dá)成合作，后者將在挪威，瑞典和芬蘭負(fù)責(zé)銷售百事可樂旗下碳酸飲料，以及康納果汁，桂格和樂事等產(chǎn)品。
2020年，三得利與百事公司在泰國共同成立三得利—百事飲料公司，聯(lián)合運(yùn)營百事公司在泰國的飲料業(yè)務(wù)。其中，百事可樂持有合資公司49%的股份。
此前，百事公司還通過與本地企業(yè)合作的方式，進(jìn)入了印度、委內(nèi)瑞拉等國家。
阿文表示，百事公司在許多國家都完成了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)盟的做法，包括南美，亞洲，歐洲部分國家；具體來說就是出售瓶裝廠業(yè)務(wù)，通過濃縮汁來賺取最大利潤。
不過，在這些國家的市場上，百事公司的各種產(chǎn)品，仍然在以相對較為良好的態(tài)勢發(fā)展。
這其中的差距，從三得利和康師傅對百事可樂的態(tài)度，就可見端倪。無論是在日本本土市場，還是在新西蘭、泰國、越南，“繼續(xù)擴(kuò)大其飲料組合，以滿足消費(fèi)者更多樣的需求”都是三得利不變的戰(zhàn)略方向。即便在僅握49%股權(quán)的市場里，百事可樂仍然擁有足夠的獨(dú)立運(yùn)營權(quán)和決策權(quán)。
在外媒的報(bào)道里，上述其他國家出現(xiàn)百事可樂員工罷工（strike）或是品牌削減（weaken brand）的相關(guān)信息，極為少見。與之相對的是，當(dāng)你在Google或Youtube上搜索“Pepsi Strike（百事可樂罷工）”，出現(xiàn)的則是鋪天蓋地的有關(guān)中國員工的文字和影像。
七年前，可口可樂收購源匯失利，已過3年，百事可樂涉嫌“侵吞”天府可樂的官司還在持續(xù)。當(dāng)康師傅“喝掉”百事可樂的消息傳出，國內(nèi)輿論一片沸騰，“國內(nèi)企業(yè)吞并國際巨頭”的叫好聲不絕于耳。
七年后，當(dāng)再次提起“康百聯(lián)盟”，普通消費(fèi)者會(huì)疑惑，“為什么近幾年百事可樂存在感越來越弱了”；業(yè)內(nèi)人士會(huì)感嘆，“一個(gè)好好的國際快消品牌，在中國竟落得如此下場”；而那些“顛沛流離”的老員工們康師傅百事，大多不愿過多提及，只是在新聞中看到百事可樂的時(shí)候，默默評(píng)論一句“一將功成萬骨枯。”（文中小潘，阿文均為化名）
總結(jié)：以上內(nèi)容就是“下嫁”康師傅七年：“百事”不再“可樂”，老員工“顛沛流離”詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會(huì)第一時(shí)間給您項(xiàng)目的反饋信息。
