養(yǎng)發(fā)連鎖店(揭秘絲域養(yǎng)發(fā)連鎖模式方法論：為何能夠在16年開2100多家店)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:養(yǎng)發(fā)連鎖店(揭秘絲域養(yǎng)發(fā)連鎖模式方法論：為何能夠在16年開2100多家店)。
從0到1:打磨產(chǎn)品,商業(yè)模式建立
我從2000年進(jìn)入美業(yè)領(lǐng)域,產(chǎn)品研發(fā)、培訓(xùn)、市場等崗位都做過。2003年,我們發(fā)現(xiàn)頭皮頭發(fā)的專業(yè)保養(yǎng)是空白,就理想化地開始了創(chuàng)業(yè)。
當(dāng)時,頭發(fā)保養(yǎng)的概念比較超前,做起來很困難。
我是理工科思維。養(yǎng)發(fā)遇到困難時,我的思維不是新增一些美容美發(fā)項目,而是著眼于養(yǎng)發(fā)本身,但會從大家普遍認(rèn)知的洗頭、焗油倒膜、生發(fā)向頭皮頭發(fā)保養(yǎng)上逐步延伸,這樣消費者在認(rèn)知上會比較容易。一年多的時間,我們才從生發(fā)療發(fā)店、商場專柜的幾番打磨中確定了以中高檔社區(qū)為主的養(yǎng)發(fā)實體專業(yè)店,打出絲域養(yǎng)發(fā)館這一旗號。
絲域的愿景:頭發(fā)健康全解決方案的提供商
不要在市場上沒有認(rèn)知的情況下做很多嘗試,要基于大眾傳統(tǒng)認(rèn)知一步步扭轉(zhuǎn)深挖,還要有同理心。所謂同理心,就是你要站在對方的認(rèn)知度上打磨產(chǎn)品。
很多人說我們是悶聲發(fā)財,實際上并不是,我們最初在打磨商業(yè)模型上花費了較長時間。從0到1的過程非常艱辛且緩慢,但我發(fā)現(xiàn)這比急功近利的開拓模型能夠帶來更大的效益。
最初的階段,我們主要是把產(chǎn)品打磨好,確立了商業(yè)模式。
產(chǎn)品方面,保養(yǎng)對于產(chǎn)品一定有細(xì)分化和功效化的要求,我們很強調(diào)這點。我們的主體配方、原材料的選配、工具設(shè)備,以及流程手法,都在這一階段打磨完成。其中,我有很大層面是向國外學(xué)習(xí),關(guān)注國外美業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)態(tài)乃至服務(wù)項目,尤其是大型酒店服務(wù)里的頭皮護(hù)理項目。同時,我也在國內(nèi)的美容美發(fā)同行里找到了一些觸及點,通過創(chuàng)新改良把專業(yè)的、有品牌調(diào)性的商業(yè)模式帶到養(yǎng)發(fā)行業(yè)中來。
絲域擁有防脫、生發(fā)、烏發(fā)、植發(fā)、養(yǎng)發(fā)等六大產(chǎn)品體系
通過把產(chǎn)品應(yīng)用到服務(wù)項目、關(guān)注消費者的體驗感受,打造專業(yè)也非常溫馨舒適的體驗空間,我們逐步完善門店環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理機制、選址模型、建店模型、開業(yè)后運營模型、會員消費模型和家居護(hù)理模型等,每一項都成文規(guī)范、嚴(yán)抓執(zhí)行。
社區(qū)店,在家不遠(yuǎn)的地方就能找到絲域,所以去絲域養(yǎng)發(fā)有回家的感覺,這也推演出絲域養(yǎng)發(fā)的商業(yè)模式非常重要的成功來源就是消費的頻次高(復(fù)購率高),近幾年我們提出“一周一養(yǎng)”、“養(yǎng)即生活”的口號,就是讓消費者更加貼近我們。
我們的樣板空間經(jīng)歷了幾次提升,提升的方向是向中高等收入群體上扭轉(zhuǎn),這兩年我們從3.0版一直改造到4.0可以說費了不少勁,當(dāng)然,我們收獲了消費者的認(rèn)可、業(yè)績同店增長超20%,員工的安全感和滿意度也提高了。
絲域養(yǎng)發(fā)專門店
現(xiàn)在有一些人會學(xué)習(xí)和模仿絲域養(yǎng)發(fā)的很多形式,但實際上,真正的精髓在于企業(yè)不同階段的組織人才結(jié)構(gòu)和文化基因,再加上企業(yè)多年的成功積累,這才是企業(yè)常青之重點。
在絲域公司里,我們倡導(dǎo)“家”文化,員工可以抱團取暖,講究不計較個人得失工作中充分補位,彼此又共享成果。同時,我們講求苦行僧的創(chuàng)業(yè)心態(tài),“自己選擇的路跪著也要走完!”,每個人都是企業(yè)責(zé)任人,時時將公司利益放心上。
我的創(chuàng)始團隊成員大多是化工、生物出身,因此我們做事邏輯和傳統(tǒng)的美容美發(fā)從業(yè)者有些出入。傳統(tǒng)的人很難去挑戰(zhàn)做一個消費者端認(rèn)知不深的新東西,創(chuàng)業(yè)前期我們很艱難去說服,所以開始時我們是先從外部行業(yè)吸納人才,這些人沒有行業(yè)烙印和自我固化認(rèn)識,所以接受新事物比較容易。
絲域的企業(yè)價值觀“悅享 自信”
我們還要給這些人,以同理心的心態(tài)去畫餅、賦能,給他創(chuàng)造一個他認(rèn)為能夠逐步建立信心的一種方式。如果背離人員的同理心,你會眾叛親離。
此外,美業(yè)從業(yè)者大部分是初高中學(xué)歷,但我們主要的創(chuàng)始團隊都比較學(xué)究派,喜歡鉆研產(chǎn)品研發(fā)、市場新模型、找尋消費者的新觸感以匹配更好的產(chǎn)品和服務(wù)項目。
二、從1到N:店群管理養(yǎng)發(fā)連鎖店,區(qū)域復(fù)制
從0到1的階段,需要商業(yè)模式好。因為好的模式,可以省去很多做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時間,還可以盡早獲利,同時為品牌注入新的能量。
但到了從1到N的階段,重點在于標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制執(zhí)行力。
依賴人的生意不能標(biāo)準(zhǔn)化,但美業(yè)大部分都依賴人,這就是為什么美業(yè)很難被快速擴張規(guī)模化的重要原因。如果不能解決這個問題,而是要求店長揣摩百人,提供千人千面的方案,就沒法標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞、星巴克可以開萬家店,跟他的商業(yè)模式本身有關(guān)。
絲域養(yǎng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化連鎖管理模式
首先,我認(rèn)為不是每個業(yè)態(tài)都適合和需要規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化,發(fā)起人如果只是想賺錢,不見得一定要規(guī)模化。而連鎖模式要想規(guī)模化養(yǎng)發(fā)連鎖店,就必須要足夠的標(biāo)準(zhǔn)化,而且對每個經(jīng)營者的復(fù)制執(zhí)行力要求很多。
其次,如果想讓消費者對每個店的體驗感接近一致,這就需要在商業(yè)模式做取舍。標(biāo)準(zhǔn)化的過程中,我們遇到一些問題,比如美業(yè)多年來在成功學(xué)方面的導(dǎo)入很多,但在技術(shù)訓(xùn)練上比較少。另外,人不希望被約束和標(biāo)準(zhǔn)限制,但如果要把服務(wù)變成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,則在員工的標(biāo)準(zhǔn)落實上和思想改造上必不苦功。在員工激勵方案上不能太急功近利追求業(yè)績,還要舍棄很多利潤去完善服務(wù),讓企業(yè)獲得可持續(xù)性的良性發(fā)展。
我的取舍在于:
其一,我們并沒有像綜合體一樣什么項目都做。我們是做麥當(dāng)勞,不是做俏江南。我們做的項目和產(chǎn)品很標(biāo)準(zhǔn)也有限,并不是有什么噱頭大利潤高的就去做。
其二,怎么能讓員工快速掌握服務(wù)項目和產(chǎn)品,培訓(xùn)多久能夠讓全新員工上崗,在崗多久后才能達(dá)到消費者的滿意度,以及標(biāo)準(zhǔn)如何輸出,如何讓消費者確定標(biāo)準(zhǔn),是我們極其關(guān)心的問題。
一個人滿意不滿意,最大的問題,不是東西好不好,而是它的期望值是高是低。期望值建立,是你在跟消費者對話的時候,要事先給出一個很明確的標(biāo)準(zhǔn),也就是你的品牌輸出。
很多美業(yè)老板因為自己是手藝人出身,會跟著感覺走。但我很理性、很克制,知道自己要做什么,也知道自己的邊界紅線在哪里。
絲域集團創(chuàng)始人陳英燕
我們常常被加代理商挑戰(zhàn),他們會說,“我們的店經(jīng)營的一般,想增加一些項目,如敷個面膜、洗個腳、做個美甲什么的,這樣就可以賺客戶更多的錢了。”
一般人可能會這么想——產(chǎn)品和項目越多,產(chǎn)出越高。而事實上,如果不能被標(biāo)準(zhǔn)化,盡管你感覺是增量,但其實收益可能是負(fù)數(shù),這些賬很多人不會算。
此外,在標(biāo)準(zhǔn)化的過程中,要有一個監(jiān)督和執(zhí)行的團隊,執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)營不善的地方,要予以調(diào)整和幫扶。
在絲域發(fā)展的第二階段,我們從百家規(guī)模發(fā)展成千店規(guī)模,有許多城市的絲域門店數(shù)量已經(jīng)超過數(shù)十家甚至上百家,管理有壓力,個別單體門店由于沒有強管控出現(xiàn)了負(fù)面口碑。這時候,需要建立城市店群的管理模型,尋找并培養(yǎng)城市合伙人,我們花費了很多精力在品牌策略、市場營銷,人事財務(wù)和IT系統(tǒng)及流程等方面,總部的賦能和管控讓絲域跑過了千店規(guī)模階段。
絲域養(yǎng)發(fā)啟用唐藝昕為代言人,開啟品牌年輕化戰(zhàn)略
三、從N到N+1:創(chuàng)新業(yè)務(wù),產(chǎn)業(yè)并購
對于未來,我們既謹(jǐn)慎,也樂觀。
謹(jǐn)慎的是,現(xiàn)在絲域養(yǎng)發(fā)直營200家、代理近2000家,跨省市地區(qū)的從業(yè)人員超過1萬人,管理上有挑戰(zhàn)。我們能不能駕馭住這么多家店,在現(xiàn)有體量上能不能繼續(xù)快速發(fā)展,特別是服務(wù)行業(yè),一定要在組織變革、IT系統(tǒng)優(yōu)化、供應(yīng)鏈創(chuàng)新和管理等方面有很大的建樹,只有不斷地提升,才可能保持高速發(fā)展。
絲域擁有2100多家連鎖專門店
樂觀的是,絲域養(yǎng)發(fā)未來在渠道擴張和單體店產(chǎn)出上都有可提升的空間。
我們的戰(zhàn)略口號是成為頭發(fā)健康全解決方案的提供商。我們現(xiàn)在主要是圍繞頭發(fā)從生活服務(wù)往美容延伸,從線下往線上延伸。
并購方面,我們也已經(jīng)收購了一家海外的植發(fā)機構(gòu)。
這一階段,需要有更強大的并購團隊,創(chuàng)新業(yè)務(wù)的支持。我們現(xiàn)在要做的是,團隊基因的優(yōu)化,原有的創(chuàng)始團隊也不斷在往職業(yè)化的方向轉(zhuǎn)型。
總結(jié)：以上內(nèi)容就是養(yǎng)發(fā)連鎖店(揭秘絲域養(yǎng)發(fā)連鎖模式方法論：為何能夠在16年開2100多家店)詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
