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加盟商管理技巧培訓近年來，隨著連鎖加盟的盛行，一些擴張起來幾近瘋狂的連鎖企業，逐漸暴露出了管理不善 的惡果。事實上，所有出問題的連鎖加盟企業，都有一套非常詳盡的門店標準化運營手冊， 卻實現不了標準化。究其原因，大多數企業犯下了三種典型的常識性錯誤： 1．盤剝加盟商。 翻開連鎖企業的加盟宣傳冊，一連串的加盟費用赫然紙上，品牌使用費、技術服務費、加盟 管理費、質量保證金、工程籌備期管理費等等。這才只是個開始，投入運營之后的原材料、 設備器材、產品供應方面，連鎖企業的霸王條款并不少見。 原因很簡單，獨家供應的壟斷地位，縱容了連鎖企業的囂張。 對于管理費， 多數按照加盟商的營業額百分比來提取， 而有些連鎖企業干脆收取固定的管理 費，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影響、門店網絡足夠大的連鎖企業，更是 肆無忌憚。時間長了，當加盟商發現利潤被盟主盤剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、 私自采購、降低質量，最終損害的還是連鎖企業自身的品牌和利益。 2009 年歲末，紅星美凱龍推出了“2010 年度廠家戰略聯盟計劃”。按照這一計劃，如果供應 商要與紅星美凱龍結為 2010 年的戰略聯盟伙伴，必須繳納 200 萬元的商業保證金和 80 萬元 的推廣費。
本文發表于博銳管理在線||40 家居零售業多是招商式運營模式加盟商培訓， 與家居品牌商采取聯營的合作方式， 品牌商事實上也就成 為了家居商場的加盟商。對于紅星美凱龍來說，所謂戰略聯盟，就是入駐紅星美凱龍分布在 全國的 60 家家居商場，要交進場費了。紅星美凱龍仰仗其全國市場的領導地位，盤剝加盟 商。聰明人一看就知道：缺錢花了。 最具有戰略眼光的盤剝者，當屬耐克體育用品公司。2009 年，耐克與湖南經銷商的唇槍舌 劍，終于讓加盟商們看清了跨國品牌連鎖企業的盤剝高招： 在早期開拓新市場期間，借力加盟商對本地市場的認知優勢，打造品牌知名度；一旦名聲在 外，資金充足，便解除合約，建立直營店，過河拆橋，讓加盟商欲哭無淚。 廠家要加強對門店的控制， 這可以理解， 但是一定要釜底抽薪式地盤剝嗎？理性的企業會采 取收購的方式，將加盟商全盤買下來，或實現控股經營，而不是絕人后路。畢竟，建立新的 直營門店網絡，既要投入大量的資金，也要培育大量的人力，更要承擔投資的風險。無論是后臺供應系統的暗自盤剝、 加盟合約中提高費用的公開盤剝、 還是先培育后宰殺的養 豬式盤剝，都是連鎖企業管理加盟商的不仁之舉，當戒！ 2．放任加盟商。
近年來連鎖加盟的紅火，著實讓人有些應接不暇。曾經路過一家新開張的日式料理店，門口 的服務員很熱情地遞上來一個宣傳單， 除了誘人的美食圖片外， 赫然印著某某餐飲連鎖有限 公司的字樣，“歡迎加盟創業”六個大紅字緊隨其后。再往下看，竟然只有兩家門店，其中一 家就是這個新開張的門店，心中不禁疑慮：就倆門店，能有什么管理經驗？又如何管理加盟 商？ 不要以為給加盟商上幾堂課， 甩給加盟店一套運營標準化手冊， 就聽之任之了。 人都有惰性， 都想不受約束，加盟商也如此。 此前上市的小肥羊，曾經經歷了加盟商管理之痛。在快速擴張的背景下，總部無暇顧及加盟 商的運作細節，無論是食材，還是服務，都出現了不少的問題。有些加盟商偷工換料，食材 質量得不到保障， 有些加盟商甚至在加盟合約到期后， 仍然掛著小肥羊的招牌營業。 事實上， 加盟商的管理混亂，遠遠大于其他侵權者的干擾，以至于小肥羊曾經一度中止加盟多年，苦 練內功，蓄勢待發。 因此，在正規的零售連鎖業，常常要排除現場巡查監督。他們并不僅僅是對照標準找差錯， 更是一名技能嫻熟的服務員，一旦發現問題，現場示范指導。 好連鎖還派出神秘顧客挑刺， 目的在于檢查門店的運作是否符合總部制定的操作標準。
在麥 當勞，督導員會神不知鬼不覺地出現在餐廳，悄無聲息地喝著可樂四處張望，尋找不符合標 準的任何蛛絲馬跡。 聽起來令人毛骨悚然，但事實上加盟商培訓，這一舉措著實對門店的運營起到了非常有效的監督作用。 3．游離加盟商。 對于連鎖企業門店管理， 不少企業對直營店和加盟店的管理區別對待： 直營店的管理非常精 細，所有的門店運作都在總部的標準監控之下；而對加盟店，只關注關鍵的運營標準和業績 結果，這使得不少的加盟商游離于總部的管理體系之外，疏于管理。 在商品零售業，如專賣店、專業店，連鎖企業一般采取集中采購進貨的管理策略，與之配套 的信息化管理軟件也是統一運作的， 因此加盟商在這方面的自由度比較小， 失控的可能性也 較小。而采取相對分權方式的企業，允許單個門店自行采購部分商品、自行開展部分商品的 促銷，這就給加盟商留下了自由操作的空間，埋下了失控的隱患。 在服務業，由于缺失以供應鏈為主的管控手段，已經失去了一個直接管控的系統，加之服務 是一種難以標準化掌控的業務形式， 服務的執行者是有著自由主義傾向的人， 更容易導致各 個企業的隨意性。在這種情況下，業務執行的標準化、崗位操作的標準化、定期標準化的反饋機制，便是必不 可少的管控手段。
否則，加盟商自由發揮的傾向將成為實際的行動，導致對加盟商的失控。 無論是商品零售，還是服務連鎖，在門店運營和崗位操作標準化的基礎上，應當將采購與供 應、信息溝通與反饋、門店的評估與審計、財務與資金管理、人才選拔與培養，納入總部統 一的管理體系，不讓加盟商游離于總部日常管理的系統之外。 總之，連鎖企業擴張，特許加盟本身是一個共贏的策略。管理加盟商，僅僅仰仗門店運營標 準化是遠遠不夠的，更需要把加盟商看成自家人，不盤剝、不放任、不游離，納入總部統一 的精細化管理體系之內，方可規避失控的風險。 一句話，莫把加盟商當外人！
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