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張瑞敏，資料圖
陣痛
海爾從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，須有兩個(gè)前提條件：其一，與用戶交互，采集用戶需求，使其從產(chǎn)品研發(fā)到制造全程參與；其二，打造柔性生產(chǎn)線、建設(shè)智能工廠，把用戶紙上的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品。
作為一家制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在70%以上，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的變化同樣巨大。從2012年起，海爾陸續(xù)在沈陽、鄭州、青島等地建成了多個(gè)智能工廠。可工廠越智能，用工的數(shù)量就越少。
侯守成原是海爾滾筒洗衣機(jī)廠中的筒體沖壓設(shè)備操作員，原來整個(gè)筒體沖壓車間一共90多人。當(dāng)他搶單到青島滾筒互聯(lián)工廠、成為一名創(chuàng)客技師后，智能工廠這一工序只剩下他一個(gè)人。
智能工廠對(duì)于留下的員工也有著更高的要求。侯守成從一個(gè)工序的簡單機(jī)械操作轉(zhuǎn)而要操控整條高端內(nèi)筒線體自動(dòng)化設(shè)備。在與新西蘭專家交流中，他學(xué)會(huì)了看設(shè)備圖紙，記住了每個(gè)零部件的組裝和維保重點(diǎn)海爾微商加盟，在設(shè)備故障時(shí)能對(duì)設(shè)備維修。同時(shí)還要對(duì)設(shè)備調(diào)試、維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)改進(jìn)等。
在沈陽智能工廠，制造總監(jiān)候庭毅向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者介紹到，傳統(tǒng)冰箱工廠，將門殼搬下生產(chǎn)線、運(yùn)至固定工位這一工序需二三十人，每個(gè)門殼二三十斤，每人每天要搬運(yùn)1500個(gè)，勞動(dòng)量巨大；在互聯(lián)工廠，門殼與內(nèi)膽、箱門與箱體被嵌入芯片，實(shí)現(xiàn)“物—物”互聯(lián)，完全由機(jī)器精準(zhǔn)匹配、搬卸運(yùn)輸，完全不用一人。而整個(gè)工廠用工的數(shù)量不足相同規(guī)模工廠的一半。
有些達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，過去兩年間，海爾累計(jì)裁掉了高達(dá)2.6萬名員工、占總?cè)藬?shù)的近一半。其中包括大量中高層管理人員。因?yàn)樵诒馄交M織架構(gòu)中，中高層往往沒有用武之地。
近年來，一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個(gè)年頭、海爾集團(tuán)原高級(jí)副總裁、青島海爾原副總經(jīng)理柴永森另謀高就；青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起不再留任青島海爾董事會(huì)；2014年，海爾中國區(qū)總經(jīng)理靖長春也辭職而去。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅在2014年上半年，海爾中高層的裁員數(shù)量已超過百人。
張瑞敏原本希望，“員工不再作生產(chǎn)線的附庸，成為自己的CEO”，幫助每一個(gè)員工都迅速孵化出來，從內(nèi)部破殼而出。可事實(shí)上，多數(shù)人從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者卻并非朝夕之功。
一位海爾老員工回憶道，過去兩年中，留下的海爾員工人心惶惶，要么擔(dān)心被裁掉，要么擔(dān)心業(yè)績完不成。由于取消了雇傭制，海爾不與員工簽訂任何勞動(dòng)合同。小微團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)后，員工還與原來在海爾上班基本一樣，但卻成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，有些只能與第三方勞務(wù)公司簽約，讓人找不到過去的歸屬感與安全感。
組織顛覆、人員裁撤本已招致諸多非議，由此引發(fā)的業(yè)績下滑更是把海爾推向了質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖。2010年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收和盈利分別是1357億元、62億元。當(dāng)年，美的集團(tuán)營收突破1000億元，凈利潤31.27億元；格力電器實(shí)現(xiàn)總收入608.07億元，凈利潤42.76億元。可到了2013年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總營收約1800億元海爾微商加盟，但凈利潤卻僅有61億元，被老對(duì)手格力108億元和美的73億元反超。
一時(shí)間，“海爾不行了”的言論甚囂塵上。身處輿論的漩渦，張瑞敏把自己境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。
探索
企業(yè)的變革歸根結(jié)底是人的變革。盡管組織、營銷、管理可以一夜之間變換，但“人”的轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)漫長而痛苦的過程。
這種痛苦，對(duì)于董事局主席張瑞敏來說，不僅是來自外部的質(zhì)疑和非議，更是來自于要親手把自己花費(fèi)數(shù)十年心血建立起來的整套管理體系完全顛覆。
多年來，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構(gòu)，海爾仿照GE建立起的200多項(xiàng)固定管理流程，企業(yè)培育強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)……正如張瑞敏所言，“原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉”，而這些恰恰是過去十年間支撐海爾帝國的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無數(shù)信徒前來頂禮膜拜的光環(huán)所在，恰恰是在張瑞敏內(nèi)心引以為傲的……
所幸，如今海爾有望走出最為劇烈的陣痛期。海爾通過與用戶交互，創(chuàng)造出“雷神游戲本”、無油壓縮機(jī)冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2020年7月，海爾共建立起21個(gè)平臺(tái)，200多個(gè)小微，77%的小微年銷售額過億，而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七到八人。這讓張瑞敏能更加坦然的面對(duì)公眾，更加有底氣的講述過去發(fā)生在海爾的種種動(dòng)蕩與陣痛。
不過，海爾的變革畢竟剛剛開始。在毫無經(jīng)驗(yàn)可尋的“無人區(qū)”中探索創(chuàng)新的孤獨(dú)與迷茫，仍然不時(shí)寫在這位傳奇CEO的臉上。
“80年代，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)美國GE。”一直以來，張瑞敏為海爾的發(fā)展尋訪良師。可如今，對(duì)比近年來海爾推行的變革，現(xiàn)實(shí)中卻無法找到相近的案例；翻遍了全球知名學(xué)者和機(jī)構(gòu)的論著，也無法尋得現(xiàn)成的良方。
2020年9月19日，張瑞敏在“人單合一2.0”發(fā)布會(huì)上做如下開場白，“遍訪歐美企業(yè)，幾萬人的規(guī)模進(jìn)行自我顛覆，目前為止只有海爾一家，再也找不到可以借鑒的目標(biāo)”……
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