未來的信托沒有活路了么？信托公司將往何處去？，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:未來的信托沒有活路了么？信托公司將往何處去？。
大概是因為資金信托管理辦法征求意見稿有點用力過猛，最近和很多同業朋友在溝通的時候，“未來的信托沒活路了”和“得抓緊想股權和標品信托轉型” 兩種情緒穿梭在言談間。
不管怎樣，信托人那種先天自來的憂慮在此時表露得格外明顯，如果說之前大家擔心的是“業務該怎么做”，那么現在大家焦慮的重點則是“這個行業該往哪里去？這個行業還會不會存在？”
長久以來對于信托公司的誤讀：信托公司是一種特殊的企業
我以為，這種憂慮來源于一個對于信托公司由來已久的誤讀，在過去十年的快速發展里很多人高看信托，到現在資管新規、64號文等一系列政策打擊下又看空信托，我想這都來源于同樣一個誤區：在很多人眼中，信托行業很特殊，信托公司是一種特殊的企業！當行業高速增長時，大家樂觀的認為，充裕的流動性和監管套利加持著這個行業，他特殊，所以他發展的好；當行業開始走下坡路的時候，大家又悲觀的認為，前期的各種優勢消耗耗盡，他特殊，所以他不會再好了。
之所以會有這樣的誤讀，是因為我們對于信托高速增長現象的不合理解讀，在這十年的發展里，信托行業異軍突起，呈現了以下的特點：
1，最近十年，除少數信托公司外，大部分公司都實現了快速增長；
2，民營、地方國企和央企背景的信托公司都不乏成功案例，股東背景并不是決定公司成敗的根本；
3，經濟和金融在最近十年都經歷了波動，信托公司卻巋然不動，主營業務穩定沒有出現過大的調整；
4，不同業務和管理風格的信托公司都有著不俗的表現。
總結下來，大家都單純的認為信托所享受的制度紅利刺激了行業發展，各種類型的信托公司都受惠于此，從而獲取了超越金融同儕的發展，但卻忽視了在行業細分下，信托公司上演著各自的幸與不幸。我想，在相同的市場環境中，優秀的信托公司之所以優秀，是因為發展中所形成的的特質，這些獨有的文化或者模式，決定了其更高速的奔跑能力和調頭速度。
對于信托行業的未來，在監管的驅使下，迎來的不是行業終結，而是分化。在未來具有更強組織和調整能力的信托公司信托公司業務，依然會在行業內遙遙領先，而在制度紅利的潮水褪去后，那些本來就先天缺陷的信托公司將會面臨更大的危機。
就像標題寫的那樣，不管怎樣，對于信托公司的未來，都存在著“變”與“不變”，我以為“變”的是大勢，而“不變”的是信托公司在競爭中所形成的獨特優勢和成功基因。我們過分關注了“變”，故而變得焦慮，但事實上，只要把握了“不變”的內涵，在變化不定的監管格局下，信托公司依然會有自己的空間。同樣的，在跳出融資類非標的自留地后，信托公司如果可以把握自己在組織建設、行動效率和人才體系方面的優勢，我相信信托的前途不會是黯淡無光的。
信托公司也要遵循企業的一般規律，探尋信托公司的成功基因
有悲觀的朋友表示，轉型服務信托賺不到錢，而轉型標品信托，信托拿什么和銀行、證券和基金PK呢？銀行的資金優勢、證券和基金的牌照優勢和經驗累積，在目下看起來是那么高不可攀，信托公司如何發揮自己的優勢，揚長避短，去和這些先發的巨頭來決斗，掙得自己的生存空間？
1，信托公司擁有更扁平的管理結構
相比于銀行、證券和保險，信托公司作為后起之秀信托公司業務，規模建制更小，具有天然扁平化的條件，在經營中信托公司基于扁平化形成了兩種特質：（1）從一線到領導的匯報條線極短，決策效率高；（2）部門業務同質化，容易強化競爭。而類合伙人的制度在早期被驗證后在行業內得到了有效的推廣，“扁平化的管理架構+清晰的激勵機制”形成了信托公司高速發展的雙輪驅動。
近年來，很多信托公司嘗試在組織結構上做文章，要么強化了筒倉效應，內部協作程度降低；要么匯報線拉長，業務決策效率降低，都難言成功。我以為相比于信托業務的回歸本源，信托公司從管理架構上更應回歸本源，在專業化的基礎上強調良性內部競爭和業務處理效率，這才是信托與金融同業PK致勝的關鍵。
2，公開透明的評審制度
我以為信托公司的企業文化集中體現在項目評審制度上，發端于中信信托的公開評審機制，在不少信托公司內部依然被奉為圭臬。我認為，公開評審會至少在三個方面刺激著信托公司向良性的方向前進：
（1）公開的評審，讓少數人的暗箱操作無所遁形，信托公司內部的業務公平得到了極好的貫徹；
（2）公開評審制度有效傳播了優秀經驗和業務知識，為信托公司內部智慧的涵養和團隊專業建設提供了支持；
（3）評審會也是公司業務的風向標，每一次公開的評審會本質上也是公司業務方向的再一次宣貫，便于及時統一業務思想。
很多人說優秀的風控應該是前置于業務的，他們的本意是風控應該站的比業務高、看得比業務遠。但從信托公司的經營實踐看，項目評審制度固然是風控的重要一環，但卻已經成為了信托公司業務管理的重要一環，并發揮著關鍵性的作用，公開評審制度非常成功的踐行了“風控前置于業務”。
3，穩定的管理層
觀察行業內排名靠前的信托公司，我們不難發現管理層的穩定影響著信托公司的長期發展，一個優秀的領導加上一個穩定的、有執行力的班子，是信托公司成功的關鍵。與之相反的是，不少信托公司出現內部派系斗爭、頻繁的空降、高管間相互攻訐拆臺，再好的股東背景和資源投入，也難達預期。
在干部管理方面，金融行業有很多嘗試，諸如銀行盛行的“輪動”制度，分行副行長以上的管理者每3-5年就要換崗，這固然杜絕了本位主義、業務風險和大領導的管理難度，但頻繁的位置更迭卻造成了核心骨干的專業性下降、業務導向短期化。“火車跑得快，全靠車頭帶”，這是所有人都知道的簡單道理，但在一個大的組織體系中，如何在股東戰略、管理層意志、內部人員晉升和外部人才引入等取得有效的平衡，卻不是一件容易的事情。
4，簡潔有效的組織建設
把類合伙人制度發展到極致的，便是舉手制，這個制度經過中信信托成功實踐后，很快得到了行業各家公司的效仿。從業務的角度看，組織的良性裂變一方面促進了業務人員的積極性，另一方面對團隊的管理提出了更高的要求，既賦予了團隊負責人極大的權限，但也給予下屬用腳投票的權利，“類合伙人制度”和“舉手制”相輔相成，促成了信托公司經營層面的大發展。但如果是大鍋飯制度的信托公司，舉手的意義就弱了很多。
從人才建設的角度看，舉手制對于人力資源的優化配置發揮了重要的作用，而另一方面伴隨著舉手制所帶來的成功效應和財富效應，吸引了更多有資源、有能力的高素質人才走進了信托公司，形成了公司的人力資源的快速升維。從這個角度看，信托公司在未來標準化資產市場中，同銀行、證券和基金的拼爭中，如果可以繼續發揮人力資源的經驗，即便是一片血海，信托公司也未必沒有勝機。
5，一切以業務為先的企業文化
相比于其他金融行業的自留地，信托公司并無任何優勢，為了生存必須依托新業務和新客戶的開拓，轉型與奔跑是信托公司的唯一念頭，促成了很多信托公司養成了以業務為先的經營文化。在這個企業文化下，信托公司養成了業務說話的工作模式，有些公司強調“舉公司之力發展某項業務”、有些公司倡導“無邊界服務、無障礙運行”、有些公司重視行動、唯成績論、杜絕夸夸其談，不同公司用不同的方式去踐行了業務為先的理念。事實上，當業務為先的理念成為信托公司的指導思想時，便達到了一種“和而不同”的微妙狀態，各種管理手段和經營策略便能暢通無阻，管理層如臂使指。
信托公司該去向何處？
信托公司該往哪里去？是否未來“大而全”的信托公司不復存在？是否信托公司只能圍繞標準化資產和服務信托苦苦掙扎？信托牌照是否不再值錢？我不清楚，作為從業者，我以為這一切的變化都會非常艱難與痛苦。但我以為跳出痛苦的唯一手段是我們可以把目光放得更長遠，當我們跳出眼前的得失時，我們才能走出眼前的自怨自艾，走向新的未來。
在這個過程中，我以為信托公司應該主動適應新的“變”，以監管為準繩，積極調整業務方向，但信托公司更應該堅持在長期實踐中形成的優秀基因（“不變”），才能找準自己的利基與定位，才能在未知的紅海中，殺出自己的一條血路。
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