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幾天前，民營快遞企業巨頭順豐速運（順豐快遞）宣布，將要涉足“農村”收發件市場，并鼓勵其員工下鄉“創業”。據悉，順豐正在嘗試一個新的探索，通過設立扶持基金，鼓勵順豐內部員工到華中、華西、華北的鄉鎮地區開設代理站點。
這是順豐近20年來，首次下放代理權、開放自己的物流體系。峰哥猜測，順豐可能采取了傳統連鎖企業常用的“控權”代理方法，即順豐持股51%，代理商持股49%，由順豐與代理商（順豐員工）共同出資建議物流網點，其中代理商（由于員工資金有限）部分由順豐墊資完成。
王衛的近憂與遠慮
對于20年來一直堅持直營的順豐而言，如今的變化更像是一種無奈之舉。要知道當初順豐一直堅持直營的原因，就是因為加盟、代理商難以管理。更有甚者，在加盟順豐后，通過順豐的旗號拉攏客戶，自立了門戶。而在峰哥看來，這種變化的背后，凸顯的是王衛（順豐集團總裁）的近憂與遠慮。
在傳統快遞業務上，順豐受到來自四通一達的追趕。在北京、上海這樣的一線城市，申通等公司也已能做到次日送達，速度跟順豐相差無幾。而它們同時也正在開展諸如包機、海淘轉運等業務。甚至在三線之外的城市，四通一達更具競爭力。
而在順豐優勢的高端快遞領域，其也受到來自中郵（EMS）市場化帶來的威脅，特別是中郵IPO前，在長江三角洲的那輪降價順豐o2o加盟，其直接導致順豐在長江三角洲的訂單量出現了劇減順豐o2o加盟，至今順豐的“元氣”還未完全恢復。
另一方面，隨著京東、海爾日日順等物流企業的對外開放，也間接加劇了順豐在整個物流行業中的競爭劣勢。特別是京東的物流，其在一線城市的物流效率與順豐相比，有過之而無不及。
如果我們把上述因素稱之為王衛的近憂，那么馬云所領銜的菜鳥網絡，則是互聯網浪潮給順豐帶來的沖擊。據業內人士透露，目前順豐在電商領域的訂單量僅占10%不到，這樣的市場份額與順豐在傳統物流中的地位明顯不太相符。
順豐快遞的自我救贖
對于上述市場競爭威脅，笨重的順豐也做出了一些應對動作。
首先是物流服務的價格調整，順豐近日推出了同城8元，跨省12元的“低價”服務，其在價格上直逼四通一達。也就是說，至少從價格競爭上，順豐保證了自己的競爭力，至于用戶體驗，目前順豐還是遙遙領先。
其次是渠道下沉，進入二三線城市和農村市場。也就是文章開頭所述的布局和策略，其最根本的目的，還是在于網點覆蓋率的提升。這也是物流企業競爭中，用戶比較關心的指標之一。細心的朋友可能關注過這點，在一些地區，很多物流公司是無法送貨上門的，通常他們會借道EMS或其他快遞服務商來送貨，即使送貨上門，也是一個漫長的周期。
最后是布局互聯網O2O相關。在這點上順豐走的比較前面一點，可能也是對于之前反應“緩慢”的救贖。而在峰哥看來，順豐這是在搭建用戶使用物流的場景，通過布局“前端場景”，實現對后端物流的控制。
值得注意的是，其中價格調整、渠道下沉，是順豐對現量的維系和增量的保持，這是一種物理變化。而布局互聯網O2O，更像是將現有資源效用最大化，這是一種相互作用的最大化，它屬于化學變化。從邏輯來看，兩種變化的組合可以幫助順豐擺脫困局，但是仔細研究、反復推敲，你會發現順豐的化學變化還是行不通。
順豐O2O便利店的邏輯
追溯順豐的O2O便利店，可追溯到2011年，其當時就在深圳開設了第一家順豐店。但是后來由于種種原因，這樣的模式并沒有得到大面積復制。有內部人士稱，當時O2O便利店的效果甚微，所以順豐暫時放棄了O2O。
如今順豐再次折返O2O便利店，實在讓人有些看不太懂。據《每日經濟新聞》記者報道，在一個三四十平方米的臨街商鋪內，墻面上鋪滿了二維碼，正中的桌子上是一臺20寸觸摸屏，除此之外，在位于深圳市新洲9路的這家順豐店里，看不到任何實物商品。
如果你想買東西，只能通過二維碼和觸摸屏鏈接到其他的電商網站在線下單，這顯然與傳統的順豐便利店完全不同。這看起來像是將傳統O2O模式反推，即從線下將用戶倒逼至線上，最終實現用戶沉淀。
另據接受采訪的順豐媒體負責人稱“我們面對的就是跟我們物流業務結合起來的人群，這點是不變的。但是要說區域的話是不一而足，社區會有，其他區域也會有。便利店肯定是順豐未來長期投入的領域。”換句話說，順豐O2O便利店是體驗店+倉庫的模式，走的是社區路線。
可惜的是，這樣的方法或許并不能達到預期的結果。一方面，順豐線上存在著嚴重的用戶缺失，用戶沒有養成在線上交易的使用習慣。
另一方面，如果采用加盟的方式，順豐如何去管理這些加盟店鋪，這些店鋪又何來的動力為順豐發展線上用戶。
最后一方面，也是最關鍵的一方面，順豐如何打通用戶的支付，如果沒有支付體系，那么這樣的O2O便利店又怎么形成閉環。
綜上所述，上述三點可能是制約順豐發展O2O便利店最大的問題。說到底，沒有線上用戶沉淀的順豐難以玩轉互聯網，不過順豐手里還有最后一張牌，就是在各家并購大戰中仍獨善其身，股份絕大部分還掌握在自己手里，至于王衛對未來如何打算，怎么用好最后的殺手锏則不得而知了。
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