加盟制(直營制快遞與加盟制快遞有什么區(qū)別？誰才是快遞組織模式未來方向？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加盟制(直營制快遞與加盟制快遞有什么區(qū)別？誰才是快遞組織模式未來方向？)。
[導(dǎo)讀 ] 從供給端的組織模式與需求端的敏感屬性兩個維度來系統(tǒng)地討論快遞加盟制與直營制的競爭優(yōu)勢，理解兩類企業(yè)的定價核心問題與互相滲透的挑戰(zhàn)。
一、快遞組織模式核心差異
從供給端視角，直營制快遞與加盟制快遞的核心區(qū)別在于是否允許網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)獨立產(chǎn)權(quán)——區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)。
加盟制快遞公司通過出讓區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，主動縮小了企業(yè)邊界，將內(nèi)部管理問題轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋灰讍栴}。這種組織模式放棄了服務(wù)的一致性，但解決了產(chǎn)能彈性、本地化適應(yīng)、考核管控三大難題。
直營制快遞則堅守企業(yè)邊界，堅守服務(wù)一致性，為品牌的樹立創(chuàng)造可能。
1.直營與加盟的區(qū)別：是否存在特許經(jīng)營權(quán)
特許經(jīng)營是一個“舶來詞”，對應(yīng)的英文單詞是“franchise”。特許經(jīng)營最早的特許人是政府，按照《特許經(jīng)營學(xué)》李維華教授的描述，封建帝王夏啟（大禹的兒子）為了籠絡(luò)臣子而將大片的土地封賞給王公將相，讓他們各自負(fù)責(zé)自己片區(qū)的經(jīng)營并向朝廷繳納一定的貢稅，這就是最早的政府特許經(jīng)營的雛形。
商業(yè)領(lǐng)域的特許經(jīng)營不免有些相似，最早在 1850 年前后起源于美國縫紉機(jī)行業(yè)。當(dāng)時銷售縫紉機(jī)既需要培訓(xùn)，又需要大量制造資本，勝家縫紉機(jī)中心創(chuàng)新實踐，把銷售與培訓(xùn)權(quán)利以一定的價格出售給當(dāng)?shù)厣倘耍鉀Q了這兩個問題。
100年后，隨著大家熟知的DQ、麥當(dāng)勞等特許經(jīng)營的興起加盟制，美國特許經(jīng)營模式得到了迅速的發(fā)展。
以往我們對加盟制快遞的研究僅限于快遞行業(yè)這個細(xì)分領(lǐng)域，而事實上，快遞加盟制就是特許經(jīng)營這一組織模式在快遞這個服務(wù)類行業(yè)的應(yīng)用。如果從特許經(jīng)營學(xué)出發(fā)，或許能夠?qū)?strong>加盟制快遞的組織模式特征得到更系統(tǒng)的認(rèn)識。
2.加盟的優(yōu)勢：融資與交易
融資
考慮這樣一個問題：直營體制下，如果增加員工獎金的比例和獎金與網(wǎng)點利潤的相關(guān)性，甚至把網(wǎng)點盈利與員工薪酬100%綁定，是否直營制就變成了加盟制呢？
這個問題源自一種觀點：即加盟制與直營制的核心區(qū)別在于工資和利潤的分配問題。然而，分配問題并不是差異的全部，產(chǎn)權(quán)問題是系統(tǒng)地理解兩者差異的關(guān)鍵。
直營制員工付出的是個人勞動，獲得的是勞動所得，即使員工薪酬與利潤掛鉤，直營員工并不付出資本，并不承擔(dān)網(wǎng)點的虧損風(fēng)險。而加盟制則是由加盟商參與加盟店的實體投資（場地、設(shè)備、裝修等），由加盟商進(jìn)行日常經(jīng)營和承擔(dān)風(fēng)險。特許人（公司總部）向被特許人（加盟商）收取特許經(jīng)營費，并授予其使用商標(biāo)、產(chǎn)品、專利技術(shù)、經(jīng)營模式等無形資產(chǎn)的權(quán)利。
對加盟商而言，是購買產(chǎn)權(quán)，經(jīng)營創(chuàng)業(yè)；對公司總部而言，是出讓產(chǎn)權(quán)，獲得融資。像其他行業(yè)的特許經(jīng)營一樣，這種制度安排既調(diào)動起了無數(shù)加盟商的企業(yè)家精神，又在短時間內(nèi)吸引了大量社會資金，產(chǎn)能迅速且低成本的擴(kuò)張才成為可能。
特許經(jīng)營權(quán)的優(yōu)勢被快遞行業(yè)的民營企業(yè)家們發(fā)揮到了極致。在這樣的模式下，中國快遞才得以完成10年27倍的產(chǎn)能擴(kuò)張，支撐了5萬億以上的網(wǎng)購規(guī)模。
圖1：過去十年，網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模爆發(fā)式增長/圖2：過去十年，快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量增長為27倍
交易
除了融資以外，獨立產(chǎn)權(quán)還有另一個好處：交易。與其他特許經(jīng)營行業(yè)相比，快遞行業(yè)有兩個特征：1. 網(wǎng)絡(luò)互連難題；2.本地化適應(yīng)難題。
與零售行業(yè)加盟連鎖不同，快遞行業(yè)難以建立單店模型，每一個網(wǎng)點是相互聯(lián)系的。收件加盟商與派件加盟商需要共同完成一次服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍影響全網(wǎng)加盟商的業(yè)務(wù)量。這種依賴網(wǎng)絡(luò)的特許經(jīng)營組織，在起網(wǎng)階段需要迅速增加網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，對于每個地區(qū)，公司沒有足夠的時間逐個進(jìn)行詳細(xì)的事前調(diào)研。
而每個地區(qū)的本地化屬性不同，一二線城市、三四線城市、縣城、農(nóng)村、小區(qū)、工廠、學(xué)校的收件與派送所適配的模式不盡相同。
不同的地區(qū)本地化屬性與不夠充分的本地化調(diào)研帶來了考核管控的難題。當(dāng)一個區(qū)域的加盟商業(yè)績不好，是因為加盟商做的不夠好，還是區(qū)域?qū)傩圆粔蚝茫靠偛咳绾稳プ雠袛啵?/p>
而在特許經(jīng)營體系下，快遞公司可以用市場經(jīng)濟(jì)解決這一內(nèi)部管理問題：根據(jù)科斯定理，在產(chǎn)權(quán)明確的前提下，通過允許特許經(jīng)營權(quán)交易轉(zhuǎn)讓，降低交易成本，可以使特許經(jīng)營權(quán)自動落入最適合經(jīng)營的人手中。
這極大地減輕了總部的管理考核和投資決策風(fēng)險，總部不需要做出復(fù)雜的績效考核，網(wǎng)點的經(jīng)營權(quán)通過不斷地增值與交易，最終會流入對經(jīng)營權(quán)估值最高、最有能力管理的加盟商手中。
這是一種“去中心化”的組織模式，中央大腦僅做有限的制度安排，而在網(wǎng)絡(luò)的每一個節(jié)點，由市場自由競爭決定如何運營、誰來運營。特許經(jīng)營權(quán)在“去中心化”的體系中交易與流通，在加盟制快遞過去十年的迅速發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用，解決了“網(wǎng)絡(luò)互連難題”、“本地化適應(yīng)難題”。但背后的代價，是放棄了服務(wù)一致性。
“去中心化”的模式是企業(yè)主動縮小了管理邊界，允許一定范圍內(nèi)的“失控”。在失控的節(jié)點，會出現(xiàn)短暫的混亂，但基于市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，又將逐漸恢復(fù)。通過反復(fù)的“混亂-恢復(fù)”的過程，網(wǎng)絡(luò)逐漸達(dá)到最適結(jié)構(gòu)。行業(yè)增速越高、技術(shù)進(jìn)步越快，“混亂-恢復(fù)”的過程就越多；行業(yè)增速接近 0，技術(shù)進(jìn)步緩慢的階段，“混亂-恢復(fù)”的過程便越少。
當(dāng)前，在快遞加盟制體系初步建立以后，行業(yè)逐漸開始加強精細(xì)化管理。各企業(yè)嘗試實現(xiàn)“加盟式體制，直營化管理”，試圖使中央大腦發(fā)揮更多的決策作用。
而通過以上原理以及對特許經(jīng)營行業(yè)的一些案例學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為，加盟體系實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)一致性，往往發(fā)生于成熟期企業(yè)，而非成長期企業(yè)中。基于當(dāng)前快遞市場的高增速，加盟制快遞企業(yè)的精細(xì)化管理仍有很長的路要走。
3.直營的優(yōu)勢：服務(wù)一致性
而加盟制尚未完成的服務(wù)一致性，恰好是直營制的優(yōu)勢。
通過公司統(tǒng)一的人員招聘、考核、管理，直營制快遞更容易實現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性，而這是品牌建立的前提。
品牌的建立需要重復(fù)交易構(gòu)造信任，需要時間，更是具有先發(fā)優(yōu)勢。直營制網(wǎng)絡(luò)正是因為在快遞市場較早實現(xiàn)服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)一致性，才得以占據(jù)品牌帶來的先發(fā)優(yōu)勢，享受品牌定價能力。
而保持服務(wù)一致性的代價，便是保留一個“中央大腦”，對各種管理、投資政策作出統(tǒng)一決策。而由于“中央大腦”與各項業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之間始終存在信息不對稱，較高的決策成本是直營制必須接受的代價。
二、不同快遞需求匹配不同組織模式
從需求端視角，商務(wù)快遞擁有“兩高一低”的需求屬性，而電商快遞擁有“兩低一高”的需求屬性。不同的需求屬性，恰好適配不同的供給端組織模式，也加劇了直營制與加盟制企業(yè)組織模式的分化。
表2：商務(wù)快遞與電商快遞需求屬性對比
1.商務(wù)快遞：“兩高一低”，品牌定價
商務(wù)快遞的客戶需求屬性是高安全敏感、高時效敏感、低價格敏感（“兩高一低”）。
安全敏感度
需求的安全敏感度，指客戶對丟包、毀損等物流事故的敏感程度。主要取決于寄送物是否可復(fù)制。商務(wù)快遞寄送的主要是非標(biāo)準(zhǔn)化的文件與個人物品，一旦丟失，價值難以衡量，對丟和毀損非常敏感，需要供給端用高標(biāo)準(zhǔn)的一致性來完成服務(wù)。
時效敏感度
商務(wù)快遞的客戶，寄送不可復(fù)制的物品時，常常會產(chǎn)生緊迫型或準(zhǔn)時型需求，且無其他替代途徑。
價格敏感度
快遞屬于小額服務(wù)類產(chǎn)品，以23元的價格計算，即使獲得10%的折扣，也僅僅省下2.3元，且商務(wù)快遞（尤其是2C端的個人件）寄件頻率較低，客戶議價能力弱而議價收益低，對價格并不敏感。
“兩高一低”的需求屬性需要通過品牌來識別商業(yè)信任，同時又能夠承擔(dān)較高的價格，與直營制提供的高度一致性的服務(wù)和較高的成本投入是匹配的。
2.電商快遞：“兩低一高”，成本加成
而電商快遞的需求屬性是低安全敏感、低時效敏感、高價格敏感（“兩低一高”）。
安全敏感度
電商寄送的是可復(fù)制的商品，一旦出現(xiàn)丟包，損失可以用價格衡量。假設(shè)電商商品價格200元，丟包率萬分之一，賣家平均發(fā)一萬件貨，丟失一件，那么長期而言，平均每件商品為丟包所付出的額外成本只有0.02元。換言之，假設(shè)A快遞丟包率為0.02%，B快遞為0.01%，只要A快遞價格比B便宜0.03元，賣家選擇A快遞總成本更低。
時效敏感度
可復(fù)制的商品有多種渠道可觸達(dá)消費者。與線下購物、前置倉發(fā)貨等方式相比，“單點發(fā)全國”的電商快遞，所提供的本身便是一種較低時效、超低成本的觸達(dá)方式。我們并不認(rèn)為電商快遞需要無窮盡地提升時效性，最佳時效性水平取決于消費者的選擇，而消費者會根據(jù)需求場景與價格選擇適當(dāng)?shù)馁徫锓绞健?/p>
價格敏感度
賣家的高頻發(fā)貨放大了價格敏感度。因發(fā)貨規(guī)模大、頻次高，單件快遞價格的小幅變動大幅影響賣家的物流成本。
“兩低一高”的需求屬性并不要求快遞服務(wù)具有高度一致性，而是要求快遞能夠提供充足的產(chǎn)能與更低的價格，加盟制快遞的組織模式以產(chǎn)能與成本優(yōu)勢自然匹配了電商快遞需求。
三、兩個進(jìn)化方向
供給與需求相互促進(jìn)，直營制與加盟制企業(yè)都在各自同類企業(yè)競爭中努力提升競爭優(yōu)勢，使得兩類企業(yè)朝兩個完全相反的方向不斷進(jìn)化。任何一方若要去爭奪另一方的市場，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
1.直營制：在利基市場建立品牌壁壘
在中國整個快遞市場中，由于電商的高度發(fā)展，商務(wù)快遞市場份額相對較小，逐漸變成一個大市場中的小細(xì)分，即利基市場。
在利基市場內(nèi)，直營制企業(yè)能夠依賴品牌壁壘保持穩(wěn)定價格。品牌定價能力是直營制企業(yè)的最核心競爭力。但大部分直營制企業(yè)不會甘心局限于利基市場，而是會嘗試進(jìn)入大眾市場。
然而，大眾市場的需求特征與直營制供的給端特征并不匹配，直營制企業(yè)進(jìn)軍大眾市場的戰(zhàn)略往往在企業(yè)愿望與需求現(xiàn)實之間反反復(fù)復(fù)。
圖3:2020年直營制與加盟制市場份額比/圖4：在快遞行業(yè)價格普遍下行中，直營制快遞價格穩(wěn)定
2.加盟制：在大眾市場建立規(guī)模壁壘
電商快遞價格敏感的需求本質(zhì)，決定了加盟制快遞企業(yè)難以建立品牌壁壘，而需走向“成本領(lǐng)先”的進(jìn)化方向。電商快遞規(guī)模經(jīng)濟(jì)的供給特征，決定了加盟制快遞企業(yè)“成本領(lǐng)先”的必要條件是“規(guī)模領(lǐng)先”。
加盟制快遞企業(yè)在電商快遞這一大眾市場享受規(guī)模紅利，但尚未產(chǎn)生規(guī)模端顯著分化，尚未有一家企業(yè)建立起不可逾越的規(guī)模壁壘。
在電商快遞日益下降的價格中，加盟制企業(yè)必須努力提升效率，參與激烈競爭。加盟制企業(yè)也嘗試進(jìn)入利基市場，但加盟制的組織模式?jīng)Q定其服務(wù)質(zhì)量一致性的提升有待時日。
當(dāng)前，若要加入利基市場的爭奪，必須單獨起網(wǎng)。但利基市場內(nèi)強大的品牌先發(fā)優(yōu)勢提高了后進(jìn)入企業(yè)的資本門檻，對于尚未在大眾市場建立穩(wěn)固壁壘的加盟制企業(yè)來講，進(jìn)入利基市場對于自身現(xiàn)金流、資本投入、管理能力的挑戰(zhàn)極大。
本篇報告主要討論了直營制與加盟制在當(dāng)前階段的優(yōu)劣勢。中國快遞行業(yè)正處于快速發(fā)展期，商業(yè)模式尚未固化。雖然直營與加盟模式在現(xiàn)階段難以相互滲透加盟制，但我們對未來的變化抱有期待。
圖5：快遞行業(yè)成本端具有顯著規(guī)模經(jīng)濟(jì)/圖6：加盟制快遞市場，各家企業(yè)份額差異較小
四、風(fēng)險因素
1.直營制風(fēng)險之一：市場規(guī)模被侵蝕
在利基市場與大眾市場之間，實際上存在一部分灰色地帶。這部分快遞雖然不屬于電商快遞，但對時效與安全有較低的敏感度。若未來加盟制快遞的服務(wù)一致性逐步提升，同時因規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持更低成本，則直營制快遞擁有的灰色地帶的業(yè)務(wù)需面臨加盟制企業(yè)的競爭。
2.直營制風(fēng)險之二：擴(kuò)張戰(zhàn)略消耗品牌信任
直營制快遞的品牌壁壘起源于利基市場，而利基市場的規(guī)模相對有限，企業(yè)將持續(xù)有愿望向其他市場擴(kuò)張。在擴(kuò)張的過程中若保持高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量，則成本難以有競爭力；若放低服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)υ衅放茙韨ΑＦ放票趬臼侵睜I制生存的根基，在對擴(kuò)張戰(zhàn)略的取舍上，股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益未必一致，這一矛盾是直營制企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險的關(guān)鍵。
3.加盟制風(fēng)險之一：成本難以分化，壁壘難以形成
成本端在長期規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是加盟制企業(yè)龍頭企業(yè)建立成本壁壘的前提假設(shè)。若行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)遭遇瓶頸時，各企業(yè)規(guī)模仍未分化，則企業(yè)將更難以建立成本壁壘，獲得超額回報的概率將縮小。
4.加盟制風(fēng)險之二：下游過度集中，競爭中性被破壞
阿里巴巴平臺業(yè)務(wù)量占加盟制快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量 50%以上。目前為止，阿里巴巴對快遞企業(yè)保持競爭中性原則，但過度集中的下游仍將長期對行業(yè)的自然演進(jìn)帶來威脅。
總結(jié)：以上內(nèi)容就是加盟制(直營制快遞與加盟制快遞有什么區(qū)別？誰才是快遞組織模式未來方向？)詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
